Колонки Дмитро Томчук
  1627  0

Тут клює. Відверті історії українського бізнесмена

У цій книжці інвестор Дмитро Томчук ділиться власними спостереженнями, накопичиними десятками років підприємництва — від 90-х до сьогодні. Як зробити так, щоб гроші працювали на вас? Чи можна довіряти партнерам? Коли потрібна дискусія, а коли — одноосібні рішення? Ця книжка розповість не лише про те, як вести бізнес у нашій країні, а й про життя навколо нас.

Дмитро Томчук — підприємець, у 2000-х його компанії займалися видобутком, машинобудуванням та харчовою промисловістю. У 2013 році заснував інвестиційний фонд First Investment Step Online (FISON), який сфокусувався на ІТ-проектах.

Ця книжка для всіх, хто цікавиться підприємництвом, має власну справу чи планує розпочати її або просто прагне зрозуміти історію та психологію українського бізнесу. 

БізнесЦензор публікує уривок із книжки "Тут клює. Відверті історії українського бізнесмена", яка вийшла українською у видавництві "Наш формат".

Геть співзасновників

Я проти колегіального управління в бізнесі. Я — за одноосібне правління. Тут вам не Америка з її трьомастами роками підприємництва й не Нідерланди з їхніми "старими грошима".

У нас немає традиції бізнесу й етики партнерських відносин (звідки їм узятися, від комсомольських ватажків? Чи від червоних директорів? Сталінська система менеджменту не сприяла партнерству. А кожна наступна після неї — це лише інерція сталінської, жалюгідна подоба, в багатьох місцях — аж до сьогодні).

Саме тому я переконаний, що будь-яке співзасновництво — не до добра. Найкращий спосіб убити бізнес — віддати його в розпорядження співзасновникам, кожен з яких розумніший, кращий, бізнесовіший, прогресивніший, крутіший за решту.

Знайома ситуація? До речі, убитий бізнес — не найгірший результат. Нерідко вбивають співзасновників. Причина та сама: немає традиції і культури, а також середовища й умов для нормальних відносин.

Колегіальне ухвалення рішень реальне в одному випадку: коли колектив фахівців на зарплаті виробляє рішення під контролем авторитарного лідера, єдиного засновника. Усе решта — від лукавого.

Конструктив усередині бізнесу — не манна небесна, він не валиться на голову всім без розбору. Конструктив і розумні дії — результат докладених зусиль. Цим треба займатися, управляти й це слід координувати. І тримати руку на пульсі. А під рукою тримати сапку — для бур’янів. І весло — для тих, кому тисне корона.

Різнобій, хаос, безвідповідальність і плутанина — це природний стан людської маси. Аби перетворити її на колектив, що дає результат, потрібні зусилля.

Наприклад: щоб ваша група фахівців обговорювала, як зробити проект простішим, інноваційнішим, технологічнішим, потрібно відібрати в неї повноваження, залишивши тільки право висловлюватися. Дивовижний результат дало запровадження демотивації за будь-який промах.

Життєдайні стусани, що ставлять мізки на місце, працюють із часів Стародавнього Риму донині.

Навіщо ж я так? А тому, що одного разу всі технічні питання перестали вирішуватися, і люди перейшли на з’ясування стосунків між собою: хто гірший за всіх і хто завдав максимальної шкоди, а стрижневим питанням стало: як розправитися з іще не призначеними винними в усіх негараздах?

Проект перетворився на базар і мишачу гризню. А коли миші гризуться, єдиний спосіб вивести все на конструктив — узяти палицю й прибити їх.

Власне, це можливо тільки за одноосібного управління, адже співзасновники будуть нескінченно з’ясовувати: а чи варто прибивати, а чи саме прибивати, а чи всіх узагалі прибивати, а чи скласти списки, а чи точно палицею, а скільки завширшки й завдовжки, а з якої породи дерева, а чи не занадто це дорого, а давайте заслухаємо начальника кадрового відділу, а може, не грюкати палицею, а тихо загорнути у фольгу, а якщо у фольгу, то всіх разом чи поодинці?

А співзасновник А не дозволить бити своїх мишей, а співзасновник Б взагалі проти проекту... І так до безкінечності. А там, дивись, уже й вимальовується ваш кілер, який накручує на ствол глушник…

Тому — лише одноосібне управління.

Розумно

Коли фірма починає стрибкоподібно розширюватися, усередині утворюється величезний вакуум в управлінні, менеджменті, кадрах і взагалі всьому, що не візьми.

Тут саме час триматися за крісла, бо немає кращого шансу проявити свою цілковиту неспроможність і продемонструвати повну невідповідність обійманій посаді. Великий бізнес — великі фахівці, зростання — час стандартів і регуляторів замість звичаїв і сформованої традиції.

Але що робити засновнику? Великому, сонцеликому засновнику, що стоїть нарівні з Туркменбаші, сторукому, як Шива, і всемогутньому, як Брюс? У маленькій фірмі він був усьому голова, батьком для підлеглих і великим генералісимусом, грозою конкурентів. А тепер?

А тепер доведеться угробити фірму на етапі зростання. Тобто запороти її від і до, абсолютно. Або другий варіант — посунутися й забрати руки з важелів управління. Так, усі сто. Це пишу я, засновник.

Це — єдиний шанс зберегти й примножити зрощене з любов’ю, коли бізнес покаже 300 % зростання протягом року. Це такі обороти, що якщо не знайти в них точку балансу, вони порозкидають усе і всіх по всьому ринку.

Ні, ваших спогадів про те, як ви за ніч могли підготуватися до участі в тендері, у вас ніхто не відбере. Але настане момент, і дуже швидко, коли ви не будете стовідсотково володіти тим, чим володіють ваші співробітники і навіть перша лінія управління.

Що робити засновнику? Так налагодити контур управління, аби щодня у вас на столі лежала актуальна і, найважливіше, правдива інформація про рух усіх процесів і стан усіх справ на фірмі.

Адже якщо цього не зробити, можна уподібнитися до римського імператора Гая Аврелія Валерія Діоклетіана, правління якого закінчилося від’їздом зі столиці в провінцію й гордістю за вирощену там капусту.

Настає момент, коли засновнику фізично не вдасться зрозуміти всіх деталей і нюансів. І тоді йому залишається робити, як овнеру з однієї історії.

У ній ідеться про те, що поки фахівці фірми протягом двох діб не встаючи готують складний і багатообіцяльний тендер, він не відходить від них, а готує й розносить їм каву, хоча це вже точно є кому робити в компанії з річним оборотом у кілька мільярдів доларів.

Загалом людині, яка перша вигукнула: "Делегуйте!" — потрібно поставити пам’ятник. Але після невеликої переробки: "Делегуйте розумно".

Зворотний бік

У Дніпрі є будівля старої швейної фабрики. Її купили, вивезли з неї все, залишивши самі стіни, і здають орендарям. Захотів розширитися — дібрав порожню по сусідству площу, відремонтував — і все.

Настав час розширюватися далі — дібрав іще, і так до безкінечності: п’ятиповерхова будівля фабрики займає цілий квартал. Це — унікальна ситуація. У бізнесі такого майже не буває: потреба розширення означає пошуки нового місця, переїзд і взагалі багато чого з нуля.

І якщо у вас бурхливе зростання, то ви в неабиякій халепі: тільки знайшли офіс — уже шукайте новий, а якщо справи йдуть добре, значить — через кілька місяців шукайте знову, і знову, і знову.

Я люблю слухати байки колеги про те, як за чотири роки роботи в корпорації він переїжджав з будівлі в будівлю, що належали компанії, шістнадцять разів. Але навіть без його оповідок я знаю, що офісні меблі переживають лише один переїзд. Після другого вони перетворюються на тирсу.

Зворотний бік зростання: постійні пошуки просторішого приміщення; постійна купівля нових меблів; постійні ремонти; постійно зростаючі цифри оренди.

А ще є смішний момент, коли два директори починають битву, бо не зійшлися, у якому районі має бути офіс — на станції метро першого чи на станції метро другого директора. Смішно? Дрібниця? Ця дрібниця, з досвіду, може неабияк підірвати компанію.

Є три варіанти зростання. Перший я вже описав: ви кочуєте містом і схожі на бедуїна, у якого постійно збільшується родина, хіба лише одна відмінність: замість верблюда у вас — логістичні компанії, які трощать меблі, замість бляшаного чайника, прив’язаного до пояса, — серверна з дорогим обладнанням, а замість верескливого замазури-немовляти на руках — нещодавно куплені в хедхантерів геніальні фахівці.

Це пекло. Окей, може, другий варіант?

Часом, приїжджаючи до Києва, я проводжу день не в нашому офісі, а в кав’ярні. Головним її плюсом є рівновіддаленість від усіх офісів, які компанія має у своєму розпорядженні. У Києві в нас ніхто нікуди не переїжджав. Ніколи.

Якщо треба збільшитися — просто береться ще один офіс. Потім ще і ще. У підсумку: ціла юрба розкиданих по місту підрозділів.

Що це означає? Порушення комунікації; зниження швидкості ухвалення й виконання рішень; зменшена командність; утрата часу співробітників під час переїздів із офісу в офіс з певних питань; падіння працеефективності. А головне — хаос.

От як шукають потрібну мені теку: "Де тека?". "У Миколиному офісі". "Ні, не у Миколиному, а у Степановому". "У Степановому немає, вона у сейлзів на Лісовому". "Не у сейлзів, а у фінів на Святошино" — і так до вечора.

Звісно, я не збираюся їздити зі Святошино на Лісовий масив, тому в кав’ярню, де влаштував маленький хедофіс на одну людину, їздять усі й звідусіль.

Кількість людей, які відвідують мене, і обсяг кешу, який усі ми залишили там, щоразу роблять кав’ярні піврічну касу, і справжні джентльмени взагалі-то давно мали би запропонувати мені після цього стати співзасновником.

Так, це пекло. Тому що є залізне правило: система обліку й контролю об’єднує всі підрозділи. Якщо цього немає — немає фірми.

Є третій варіант, але він не про цей час і не про цю країну. Така схема була в моді в Детройті в п’ятдесятих: ви берете собі офіс на виріст, з прицілом на прогнозоване зростання протягом ... років.

Усе, що вам залишається, — відкривати ключем порожні кабінети і ставити в них нові столи. За такою схемою компанії займали не те що поверхи — цілі будинки. Відповідь на питання, чому це погано, ви отримаєте, подивившись на фото нинішнього Детройта.

Я бачив таке одного разу в компанії, яка займала особняк у центрі Дніпра, із садом і камінами. Нижній поверх стояв порожній в очікуванні співробітників. Він так і не був заселений, ніколи.

Що не заважало господарям особняка отримувати за нього просто шалену орендну плату — приблизно половину від оренди всього будинку. Божевільнішого викидання грошей на вітер мені ще не траплялося.

Сьогодні, якщо ви маленька фірма з великими амбіціями, останнє, що ви зробите, — це витратите і без того невеликі прибутки на оплату оренди площ, які будуть порожніми, бо час "коли-небудь" минув, так і не наставши, а навколо час "тут і зараз", де кожна гривня на рахунку.

Що робити? Я знаю фірми, власники яких свідомо гальмували природне зростання, вважаючи: "і того, що є, вистачить". Це точно не варіант. З усіх найкращий усе ж таки перший. Це дорого, але хто вам сказав, що зростання — дешеве задоволення?

За дорожнечею це явище можна сміливо розташовувати в лакшері-сегменті. І якби мені довелося обирати між троном імператора Цяньлуна XVI століття (11 млн доларів, Sotheby’s, 2009) і витратами на зростання компанії на таку саму суму — я віддав би перевагу другому варіанту. Адже лише в зростанні є сенс.

Комментировать
Сортировать:
в виде дерева
по дате
по имени пользователя
по рейтингу
 
 
 
 
 
 вверх