Колонки Патрік Ленсіоні
  777  0

Перевага. У чому сила корпоративної культури

Відмінність між успішними й посередніми або неуспішними лідерами дуже мало залежить від того, що вони знають чи наскільки вони розумні. Проте вона величезною мірою корелює з тим, наскільки вони морально здорові.

Корпоративна культура може стати найбільшою перевагою будь-якої компанії. Ця ідея проста, доступна й не потребує великих витрат. Але саме вона забезпечує потрібне середовище для розвитку стратегії, обігу фінансів, ефективної роботи маркетингу й застосування технологій.

Про те, як створити згуртовану команду менеджерів, мотивувати працівників, разом досягати спільної мети й навчитися бути відвертими одне з одним, розповідає у книжці "Перевага" Патрік Ленсіоні, засновник і президент консалтингової компанії The Table Group, яка спеціалізується на організаційному здоров’ї та розвитку команди. Як консультант Ленсіоні допомагав тисячам керівників — від бізнесменів зі списку Fortune 500 до представників середнього бізнесу та стартаперів, тож у книжці наведено практичні поради та приклади з досвіду різногалузевих компаній, із якими він працював.

Книжка "Перевага. У чому сила корпоративної культури" , яка нещодавно вийшла друком у видавництві "Наш формат", стане у пригоді менеджерам різного рівня, які прагнуть підвищити ефективність роботи команди, а також тим, хто тільки планує розпочати власну справу.

Щоб створити злагоджену команду в організації, на думку автора, потрібно зробити чотири кроки. БізнесЦензор публікує уривок із книжки з коротким описом чотирикрокової стратегії.

Навіщо потрібно оздоровлювати компанію?

Єдина значна перевага, яку може здобути компанія, — це оздоровлення. Однак попри те, що ця ідея проста, не потребує жодних затрат і доступна всім охочим, більшість керівників не зважають на неї.

Така думка є вихідним положенням пропонованої книги — не кажучи вже про мою професійну діяльність — і я цілком певен, що це правда. Якщо це звучить безглуздо — дарма. Зрештою, чому все ж таки розумні люди не зважають на дієві та легкодоступні засоби?

Я нарешті отримав відповідь на це запитання 28 липня 2010 року.

Схиляючись перед величчю

Я був присутній на зборах керівництва у своїх клієнтів і сидів поряд із СЕО. Це чимала компанія. Вона досі залишається однією з найздоровіших з‐поміж організацій, із якими мені доводилося мати справу. А ще — це одна з найуспішніших підприємницьких ініціатив Америки за останні п’ятдесят років. При тому, що галузь у цілому роками потерпає від фінансових труднощів, претензій споживачів, конфліктів між працівниками й роботодавцями, ця дивовижна компанія може похвалитися тривалою історією зростання й економічного успіху, не кажучи вже про фанатичну відданість клієнтів. Ба більше, її працівники люблять свою роботу, клієнтів і керівництво. Порівняно з іншими представниками галузі те, чого домоглася згадана компанія, видається просто дивом.

Отож я сидів на тих зборах, слухав одну доповідь за іншою та нотував нетривіальні підходи, які дали цій компанії змогу досягти розквіту. Нарешті пошепки звернувся до СЕО із запитанням, яке, власне, і не потребувало відповіді: "Чому ж ваші конкуренти не роблять нічого подібного?". Він на мить замислився, а по тому майже з сумом у голосі відповів: "Знаєте, я щиро переконаний: на їхню думку, це не варте уваги".

І тут я все зрозумів.

Три схильності

Попри широкі можливості, що їх відкриває ідея оздоровлення організації (котру я стисло опишу), чимало керівників не вважають за потрібне приймати цю ідею, гадаючи, що є надто досвідченими, надто зайнятими, наділеними надто аналітичним розумом, аби перейматися такими дрібницями. Інакше кажучи, на думку таких керівників, це їх не обходить.

І цим людям складно дорікнути. Роками вони брали участь у одних і тих самих виїзних семінарах із запобігання падінню рейтингів. Після такого навіть найменш консервативні керівники з підозрою ставляться до всього, що може їм здатися сентиментами. Додайте сюди той факт, що корпоративну культуру наразі плутають зі зміною офісних меблів, заняттями з йоги для працівників і дозволом приводити на роботу домашніх улюбленців. Тож не дивно, що стільки керівників почали скептично й навіть зневажливо ставитися до більшості питань, пов’язаних із розвитком організації.

І це прикро, тому що оздоровлення компанії означає дещо інше. За цим поняттям стоїть зовсім не сльозава емоційність. Воно значно ширше й важливіше за звичне розуміння культури, більш вагоме за гарнір чи підсилювач смаку до основної страви — бізнесу. Це — сама таріль, на якій ту страву подають.

Здорова організація забезпечує необхідне середовище для розвитку стратегії, фінансів, маркетингу, технології та всього іншого, і саме тому здоровий клімат — визначальний чинник успіху компанії. Він важливіший за здібності. Важливіший за знання. Важливіший за інновації.

Але керівники, які бажають повною мірою насолодитися всіма перевагами здорової організації, мусять позбутися трьох схильностей, що заважають їм гідно поцінувати названі переваги.

Схильність до ускладнення. Здоров’я організації — річ настільки елементарна, що багатьом керівникам складно усвідомити: це гарна можливість вигідно вирізнятися з‐поміж інших. Крім того, тут можна обійтися без глибоких знань чи витончених підходів. Потрібні лише виняткова дисципліна, сміливість, наполегливість і здоровий глузд. Ми живемо в часи, коли люди вірять, що зміни й суттєві покращення забезпечуються лише комплексними методиками. Тому високоосвіченим керівникам складно відкритися чомусь настільки простому й невибагливому.

Схильність до метушні. Щоб оздоровити організацію, потрібен час. На жаль, чимало керівників, із якими я мусив мати справу, безнадійно залежні від гострих відчуттів. Часом здається, що вони просто не можуть обійтися без щоденної біганини та постійного "гасіння пожеж" у своїх компаніях. Ці люди неначе бояться сповільнитись і взятися до справ, які не здаються нагальними, проте є критично важливими. Попри позірну простоту, саме це становить істотну перешкоду для багатьох проблемних компаній, керівники яких не розуміють старої приказки учасників автомобільних перегонів: "Щоби прискоритися, зменшуй швидкість".

Схильність до підрахунків. Попри всю очевидність переваг оздоровлення компанії, їх все‐таки доволі складно оцінити точно. Дане поняття охоплює стільки сфер діяльності компанії, що просто неможливо виокремити певну складову й спрогнозувати фінансові наслідки всього процесу. Певна річ, це не означає, що вплив цього чинника незначний і не відчутний, але для розуміння його сутності потрібні впевненість та інтуїція. Саме з цим є певні проблеми в багатьох керівників, глибоко загрузлих у розрахунках.

Звісно, навіть якщо менеджери знайдуть у собі сили подолати всі ці схильності, є ще одна причина, здатна перешкодити їм усвідомити значення організаційного здоров’я. Оздоровлення ніколи не було простим, цілісним і цілковито практичним процесом. Саме це й спонукало мене створити пропоновану книгу.

Коли менеджери з’ясують для себе, що таке організаційне здоров’я, і навчаться правильно застосовувати дане поняття, це дасть можливість справжніх покращень і конкурентних переваг, якої не дає жодна інша складова бізнесу. І це правда.

Чотирикрокова модель

Організацію неможливо оздоровити у простий лінійний спосіб. Це все одно що збудувати міцний шлюб, дружну родину, — вельми складний процес. Він вимагає одночасного виконання кількох завдань і для збереження ефекту має бути безперервним. І все ж таки цей різноспрямований процес можна розкласти на чотири прості кроки.

Крок 1 . Створити згуртовану команду менеджерів

Організація просто не може бути здоровою, якщо люди, уповноважені нею керувати, не згуртувалися довкола п’яти ключових засад. У компанії будь‐якого типу — від корпорації до відділу в її межах, від малого підприємства до церкви чи школи — порушення функцій і брак згуртованості серед керівництва неминуче спричинять нездорову атмосферу на всіх рівнях.

Крок 2 . Досягти розуміння

Крім психологічної згуртованості, команда менеджерів здорової організації має з раціональної точки зору дотримуватися єдиної відповіді на шість простих, але дуже важливих запитань. Неприпустимі розбіжності між менеджерами в цих засадничих положеннях.

Крок 3 . Поглибити розуміння

Коли команда керівників досягне згуртованості й порозуміння щодо відповідей на всі запитання, вона має чітко, постійно й невтомно знову й знову доносити ці відповіді до співробітників. А щоб досягти порозуміння, слід спілкуватися, і це ніколи не буде зайвим.

Крок 4. Закріпити розуміння

І нарешті, щоб організація й надалі залишалася здоровою, її керівники мають розробити кілька важливих, але позбавлених бюрократичної сухості методів для підтримки порозуміння у всіх процесах, де задіяні люди. Будь‐який принцип, будь‐яка програма, будь‐який вид діяльності мають бути організовані таким чином, щоб нагадувати співробітникам про те, що справді найважливіше.

Чи доступна ця модель?

Цілком. Якщо керівники організації згуртовані, якщо в них однакове бачення поширених відповідей на кілька критично важливих запитань, якщо вони знову, знову й знову доносять це бачення до співробітників і впроваджують ефективні механізми для підтримки такого бачення — створюється середовище, в якому практично неможливо не досягти успіху. І це правда.

Звісно, якщо менеджери припускатимуться безглуздих помилок у стратегічному плануванні, фінансах чи маркетингу, що призведуть до катастрофічних наслідків, вони можуть погубити всю компанію. Але у керівників здорових організацій рідко трапляються такі прорахунки. А все тому, що у згуртованій команді значно простіше уникнути примітивного мислення, легше вчитися на помилках і вказувати один одному на потенційні загрози, перш ніж ситуація вийде з-під контролю. Тож створення згуртованої команди керівників цілком логічно визнається головним із чотирьох необхідних кроків.

Комментировать
Сортировать:
в виде дерева
по дате
по имени пользователя
по рейтингу
 
 
 вверх