Колонки Іцхак Адізес
  3297  2

Ідеальний керівник: чому це не ви і що з цим робити

Підхід Іцхака Адізеса до створення лідерської команди змінює парадигми в управлінському мисленні

Чимало сучасних підручників і книжок з менеджменту дають різноманітні поради, як стати досконалим управлінцем. Однак вони ґрунтуються на хибній теорії, адже ідеального керівника в природі просто не існує. Одна людина насправді не може впоратися з таким складним процесом, як менеджмент. Успіх вимагає поєднання певних якостей, які часто зовсім несумісні.

Іцхак Адізес, світовий експерт у сфері ефективного управління бізнес-процесами, пропонує простий вихід: потрібно створити команду, кожен учасник якої доповнюватиме один одного в стилях управління. Він називає та характеризує чотири стилі керування: Самотній рейнджер, Бюрократ, Підпалювач і Суперпослідовник. Якщо побудувати між ними правильну комунікацію, то навіть неминучі конфлікти вдасться використати для правильних та ефективних рішень.

На основі тридцятирічного досвіду роботи у сфері організаційних трансформацій Іцхак Адізес сформував свій підхід до менеджменту й описав його у книжці "Ідеальний керівник. Чому ним неможливо стати", яка нещодавно вийшла друком у видавництві "Наш формат". Ця основна праця з трилогії гуру менеджменту (до речі, видавництво готує до друку інші дві книжки) буде корисною керівникам та амбітним працівникам незалежно від галузі, які хочуть навчитися ефективно комунікувати з колегами.

Теорії Іцхака Адізеса успішно застосовуються в 48 країнах світу, у різноманітних компаніях: від стартапів до найбільших світових корпорацій (Bank of America, Coca-Cola, IBM). Його рекомендації універсальні й допоможуть кожній компанії налагодити роботу менеджерів та відповідно підвищити продуктивність.

Іцхак Адізес — засновник і директор міжнародної консалтингової компанії "Інститут Адізеса", яка має філії в 15 країнах, у тому числі й Україні. Уже понад 40 років удосконалює та викладає власну методику, яка дозволяє як комерційним, так і некомерційним компаніям ставати лідерами. Іцхак Адізес є автором 20 книжок, перекладених 26 мовами. Отримав 20 почесних звань доктора наук від університетів у 10 країнах. Входить у топ-30 лідерів думок Америки за версією видання Leadership Excellence Journal та топ-30 кращих консультантів США згідно з Executive Excellence Journal.

БізнесЦензор публікує уривок із книжки "Ідеальний керівник. Чому ним неможливо стати" Іцхака Адізеса.

Коли звернулися не за адресою

ПРОБЛЕМА. Попри поширеність бізнес-шкіл, інфляцію винагород, потік книжок із менеджменту та силу-силенну консультантів, мета знайти або вивчити "ідеального керівника" залишається такою самою недосяжною, як пошук єдинорога.

Корпоративна казочка (застаріла парадигма)

Відповідно до класичних підручників із менеджменту та довідників-бестселерів, ідеальний менеджер — обізнаний, орієнтований на результат, уважний до деталей, систематичний, ефективний; організований, мислить логічно та послідовно; харизматичний, візіонер, готовий ризикувати та орієнтований на зміни; уважний до людей та їхніх потреб.

Він може інтегрувати всіх потрібних виконавців для ефективного досягнення цілей. Він знає, як побудувати команду, у якій його роль буде непомітною. Він уважно слухає і вловлює не лише те, що сказано, а й те, що не було сказано. Він розуміє потребу в змінах, проте впроваджує їх обережно та вибірково. Він здатний визначити лідерський потенціал своїх працівників і не боїться наймати та просувати яскравих, амбітних людей. Він достатньо впевнений у собі, щоб поважати людей, чий стиль відрізняється від його.

Він не жаліється, коли щось іде не так, а натомість пропонує конструктивну критику. Його підлеглі не бояться говорити йому про невдачі: вони знають, що він буде справедливим та підтримає. Він заохочує до творчості й шукає консенсусу під час прийняття рішень. Він харизматичний, здатний мотивувати інших до важкої праці для досягнення цілей організації. Уміє делегувати, систематично навчає своїх підлеглих. Він дипломатично розв’язує конфлікти, з повагою ставиться до очікувань та амбіцій людей, звертаючись до їхньої соціальної свідомості. Він ділиться інформацією, а не монополізує її для того, щоб отримати більше влади.

Він керується визначеною системою цінностей. Він здатний аналітично мислити й орієнтований на дії, водночас чуттєвий, проте не надто емоційний. Шукає результату, проте й процесом не нехтує. Він систематично працює над розвитком ринку, нарощує виробничі потужності, удосконалює фінансовий та кадровий потенціал організації.

Його організація — це добре інтегрована одиниця із визначеними цілями, члени команди досягають згоди й добре співпрацюють один з одним. Жодної деструктивної поведінки з боку підлеглих не помітиш.

Але є одна проблема: де на світі ви знайдете такого "звіра"? За винятком самого себе, звичайно.

Якщо облишити жарти, то ви не знайдете ідеального менеджера, бо він ідеальний, а ідеальний менеджер такий самий міфічний, як єдиноріг. Тому я називаю цю теоретичну особу "книжковий менеджер", адже він чи вона існують лише в підручниках.

Надія знайти ідеальне — це ознака підліткового віку: ми повинні проходити цю стадію до того, як стаємо дорослими. Тому мене збивають з пантелику підручники та школи, які продовжують створювати те, що не можна створити. Не дивно, що багато керівників розчаровані своїми працівниками, у яких є ступінь МВА. Не дивно, що консультанти з менеджменту втрачають довіру, а викладачам менеджменту платять погано.

Що таке "менеджмент"?

В одній статті "Нью-Йорк таймс" (New York Times) назвала мене "корпоративним екзорцистом": я переходжу від компанії в компанію й намагаюся вигнати з неї духа омани — пагубну думку, буцімто менеджери можуть робити те, що їм не під силу.

Що ж їм не під силу?

Вони не можуть знайти, ба навіть навчити ідеального менеджера, керівника чи лідера. Чому ні?

Спочатку визначимось із термінами. Що ми маємо на увазі під словами "управляти", "менеджер", "менеджмент", "неефективний менеджмент" та "лідер"?

Пам’ятаю, якось торговий агент, який ходить від дверей до дверей, намагався продати мені останнє видання "Британіки".

— Ким Ви працюєте, сер? — запитав він.

— Викладаю менеджмент, — відповів я.

— Ану, подивімося, що енциклопедія говорить із цього приводу, — запропонував він.

Агентові було дуже незручно, а я вельми здивувався, адже ми зрозуміли, що слова "менеджмент" в енциклопедії немає. Була наука менеджменту, яка розробляла математичні моделі для прийняття рішень. Була організаційна поведінка, що є соціологією організацій. Проте слова "менеджмент" — того, чим займаються мільйони людей у цілому світі щодня, — не було.

То що ж таке "менеджмент" у сучасному розумінні?

  1. Ієрархія. Зазвичай під цим словом мають на увазі групу людей, які займаються управлінням. Кожну особу в цій групі називають "менеджером". "Менеджмент" стосується певного рівня в організації, у Сполучених Штатах це зазвичай середній або нижче середнього (на один рівень вище — супервайзери, на один нижче — виконавці).
  2. Один напрям. У словниках Fank & Wagnalls, Oxford Illustrated, Random House та у третьому новому міжнародному виданні Webster’s я знайшов такі синоніми до слова "менеджмент": "завершувати", "досягати", "адмініструвати", "змінювати через маніпулювання", "бути відповідальним", "ломитися", "здійснювати", "примушувати", "комунікувати", "супроводжувати", "пропускати", "розробляти", "контролювати", "координувати", "співпрацювати", "справлятися з", "вирішувати", "розробляти", "направляти", "робити", "домінувати", "навчати", "мати вплив", "оцінювати", "виконувати" та багато інших.

Чи є щось спільне для всіх цих синонімів? Так: усі вони означають однобічний процес. Людина, яка керує, вказує особі, якою керують, що робити. У цьому контексті той, "кого мотивують", припускає, що той, "хто мотивує", уже вирішив, що має бути зроблено; мотивація полягає в тому, щоб хтось інший охоче виконав роботу.

Мотивування фокусується не на "що й чому", а на "як". Менеджер — голова департаменту, а підлеглий (зверніть увагу на буквальне значення в англійській мові: sub-ordinary — "менш ніж звичайний") у найкращому разі — права рука. А що робить права рука? Якщо ви не лівша, то права рука робить саме те, що голова вказує їй робити.

  1. Елітарний. У давньоєврейській "підлеглий" — це kafuf, що буквально означає "зігнутий у стегні" — ніби хтось нахилився перед тобою з поваги чи остраху.

Менеджери, з іншого боку, мають "вище бачення", це і є основою слова "супервізія". Військові відзнаки добре відображають цей принцип: на нашивці першого лейтенанта — одна гілка, яка показує його ранг; лейтенант має дві гілки, капітан — три. Коли ми рухаємось у військовій ієрархії, ми підіймаємося вгору деревом. Майор має листок, який символізує вершину дерева. А генерал, із найвищими регаліями та владою, перебуває над вершиною дерева, із зіркою.

Ви можете побачити, що процес управління, як його описують та викладають, не позбавлений цінності. Це не лише наука чи мистецтво, а й вираження соціально-політичних цінностей.

  1. Індивідуалістичний. Спробуйте зробити вправу. Запросіть усіх своїх топ-менеджерів у кабінет та попросіть кожного написати п’ять ключових проблем компанії. Правило перше: не можна називати імен. Правило друге: не можна використовувати слово "тому що" (проблеми не потребують пояснень). Тож хай занотують на аркуші паперу, який потім не доведеться нікому показувати, п’ять найкритичніших, ключових проблем, небажаних результатів або процесів, які є в компанії.

Усі ці проблеми мають бути підконтрольні людям, які перебувають у кімнаті, і не варто визначати проблему як "вони" щось не роблять. Сфокусуйтесь на тому, що "ми" не робимо. Інакше кажучи, замість "конкуренція загострюється" має бути записано "ми не достатньо конкурентні".

Потім запитайте людей: "Скільки із цих проблем компанія мала торік?". Не дивіться нотатки й не дозволяйте менеджерам ділитися думками з іншими членами команди. Просто запитайте: "Скільки проблем із вашого списку було в нас і торік?". Типова відповідь: "Усі".

Як щодо двох років тому? Більшість із них, правильно? Як щодо трьох років тому? Знову більшість із них! Тепер, якщо це так, скільки із цих проблем ми, імовірно, матимемо через три роки? Більшість! Чи не так? То чому?

А подивіться ще раз на свій список проблем. Скільки з них будь-хто з вас може розв’язати самостійно? Жодної! Чи не так? Якби це можна було зробити, ви уже вирішили б їх.

Потім запитайте менеджерів: "Скільки проблем зникне, якщо я дам вам магічну пігулку, що дозволить вашій команді знайти розв’язок? Усі, чи не так? Якщо ви уважно слухали правила та записували лише проблеми, які контролюють люди в цій кімнаті, тоді, за визначенням, розв’язання таких проблем можливе, якщо всі присутні погодяться на такий крок".

Проблема в тому, що зазвичай у нас є один керівник або менеджер, який ганяється за десятьма проблемами, а не десять менеджерів, які вирішують одну проблему за певний час.

Бізнес-світ потрапив у пастку через довіру до принципів індивідуалістичного менеджменту, відповідно до якого весь процес персоніфікується із певною особою, котра повинна планувати, організовувати, мотивувати, комунікувати, створювати команду та водночас залишатися невидимою.

Коли я використовую слово "менеджер" або "менеджмент", ви повинні уявляти собі не окрему особу, а процес, який за своєю природою охоплює людей, які не обов’язково офіційно визнані менеджерами за рівнем або посадою.

  1. Менеджмент залежить від галузі. Класичні підручники з менеджменту вчать планувати, приймати рішення, вести, організовувати, контролювати та мотивувати організацію. Проте є компанії, у яких менеджмент не має виконувати певних функцій. Кілька років тому я вивчав управління організаціями, пов’язаними з різними формами виконавчого мистецтва — оперою, танцювальною трупою, театром, оркестром, — і зрозумів, що артистами неможливо керувати так само, як, скажімо, працівниками в промислових галузях. Адміністративному директорові потрібен художній керівник для просування організації вперед. Вони фактично співкерують. Жоден із них не приймає рішення одноосібно. "Ми два крила австро-угорського орла, — сказав мені директор Нью-Йоркської опери в 1970 році про свої стосунки з художнім керівником, — без одного з нас опера не полетить".

Я помітив той самий феномен і в охороні здоров’я, і в освітній системі. Тут також адміністратори не виконують усі функції менеджменту. Наприклад, вони не приймають рішення щодо правил, оскільки лікарі в закладах охорони здоров’я та освітяни в навчальних закладах мають вирішальне слово з цього приводу. У високотехнологічних компаніях інженер, який знає технологію або активно долучається до розроблення винаходу, багато важить для управління організацією. Проте його фінансові знання та бізнесова кмітливість дещо обмежені. Для ефективного управління йому потрібен хтось, із ким він прийматиме бізнес-рішення.

  1. Менеджмент має соціально-політичне забарвлення. Управлінський процес, як його розуміють на Заході, не є універсально прийнятним та застосовуваним. У деяких країнах управлінський процес західного зразка заборонено законом.

Менеджер міг лише пропонувати та створювати умови для працівників, які мали виняткове право встановлювати обсяг заробітних плат, виробничих квот, інвестицій тощо. За такою системою самоуправління, яка адаптувала демократичні принципи, спершу мали ґрунтуватися відносини на міждержавному рівні. Та потім її пристосували до промислових організацій і вона дістала назву промислової демократії. За такого підходу менеджери належали до виконавчої гілки. Їхня роль полягала в тому, щоб давати поради та виконувати рішення, прийняті законодавчою гілкою або трудовим колективом.

  1. Менеджмент пов’язаний із культурою. У деяких мовах, наприклад, шведській, французькій, сербській та хорватській, навіть немає еквівалента англійському manage — "керувати", "управляти". У цих мовах часто замість цього слова вживаються "направляти", "вести" або "адмініструвати". Коли люди в цих країнах хочуть сказати "управляти" зі змістом, який вкладають у це поняття в Сполучених Штатах, то вживають англійське слово.

В іспанській мові англійське manage звучить як manejar й означає "керувати", але має стосунок лише до коней чи автомобіля. Коли іспанці хочуть вжити manage (саме в тому значенні, що воно має в англійській мові), то використовують слова "направляти" або "адмініструвати".

Менеджмент — це не група людей в ієрархії організації. Це не посада. Це процес, через який організаційні цілі визначаються, переглядаються й нарешті досягаються. Будь-хто, залучений до управлінського процесу, хоч би яку посаду в організаційній структурі він обіймав — керівник, адміністратор, консультант, лідер, менеджер, працівник, — є менеджером.

Як правило, менеджера розглядають як особу, котра керує Людьми. Якщо ніхто тобі не підпорядковується, ти не є частиною менеджменту. (Чи не бачите ви в цьому елітарність та ієрархічність?) Як випливає з попереднього абзацу, під менеджментом розуміють процес визначення та досягнення завдань, і будь-хто, залучений до цього процесу, є частиною управлінської команди, навіть якщо йому чи їй ніхто не підпорядковується. Навіть якщо ніхто не Підпорядковується, все одно ці люди мають взаємодіяти з іншими для досягнення спільних цілей. Вони не даватимуть розпорядження, однак продаватимуть свої ідеї та бачення щодо завдань. Замість контролювати, чи впорається персонал, їм доведеться мотивувати та спілкуватися. Те, що в людей є підлеглі, не робить їх менеджерами. Діяльність задля спільної мети робить людей частиною процесу, а отже, управлінської команди.

 
 
 вверх