Колонки Брюс Тулґен
  2453  1

Бути босом — легко. Ефективні рішення для сучасних управлінців

Як не піддатися епідемії неефективного менеджменту

Для багатьох керівників бути босом ― постійний тиск і тягар відповідальності. Адже хороший бос має постійно спілкуватися з підлеглими, ставити їм завдання, роз’яснювати очікування, вимагати звітів, оцінювати якість роботи, винагороджувати й карати. Як же знайти для цього час? Де набратися відваги для розмов про найдрібніші деталі роботи з працівниками сам на сам? Із чого почати?

Пропонуємо ефективний майстер-клас — для підприємців, керівників будь-якої ланки та усіх амбітних людей, які хочуть стати хорошими менеджерами — від Брюса Тулґена, визнаного експерта з лідерства та управління, автора бізнес-бестселерів. Він є засновником та керівником компанії RainmakerThinking, яка спеціалізується на дослідженнях з менеджменту та корпоративному навчанні. Видання Management Today назвало Брюса Тулґена гуру менеджменту, а експерти рейтингу бізнес-мислителів Thinkers 50 — новою зіркою.

У книжці "Бути босом — легко. Бувай, неефективний менеджменте!", яка виходить друком у видавництві "Наш формат", Брюс Тулґен порушує ключову проблему сучасних управлінців — епідемію неефективного менеджменту: керівник лишає підлеглих сам на сам із роботою, втручаючись тільки коли виникають проблеми. Натомість автор пропонує підходи, як стати сильним менеджером. Тим, який чітко озвучує свої очікування підлеглим, регулярно отримує і аналізує зворотний зв'язок, вчасно виправляє помилки підлеглих і оперативно винагороджує їх за успіхи.

БізнесЦензор публікує уривок із книжки "Бути босом — легко", у якому автор виділяє сім найбільших міфів менеджменту та дає практичні рекомендації, як боротися з ними для ефективного управління.

Міф перший. Доручення: "Делегувати повноваження — це дати спокій працівникам і дозволити їм керувати собою"

Хибне повноваження — міф номер один в усіх організаціях.

А як насправді? Майже завжди біля кожного працівника, який виконує завдання, є більш досвідчена людина, що керує, наставляє, підтримує.

То чому керівники часто стримують власний інстинкт керувати жорсткою рукою? А саме тому, що їм забивали голови мантрами про хибне повноваження. Коли менеджери беруть на себе відповідальність, працівники часто повторюють ці мантри: "Не контролюйте кожен мій крок!".

Цікаво, але більшість випадків, які хибно вважають контролем на кожному кроці, виявляються прихованим неефективним менеджментом.

Якщо ви справді бажаєте наділяти повноваженнями працівників, то мусите окреслити територію, на якій вони мають владу. Тут слід визначити фактично делеговані цілі із чіткими вказівками й визначеними термінами. Послідовний виклад для кожного безпосереднього підлеглого стандартів і очікувань — що і як робити — от у чому полягає копітка праця керівника, менеджера. Безпосередній підлеглий має владу в межах чітко визначеної компетенції. Гадаєте, це обмежена влада? Так. Але вона має перевагу — це і є реальна влада.

Міф другий. Про справедливість: "Бути справедливим — це ставитись до всіх однаково"

Звідки взявся цей міф? По-перше, з бажання відділу кадрів чи юридичного відділу мінімізувати ризик подання позовів, що призвело до мовчазної згоди з думкою, що в трудових відносинах панує диференційоване ставлення до працівників "проти правил". По-друге, з міркувань політкоректності, що змушує піддавати цензурі будь-яку згадку про відмінності між людьми — навіть помітні відмінності у досягненнях. По-третє, через популярне нерозуміння гуманістичної психології та теорії розвитку людини, що в основі має поняття "ми всі переможці", суть якої: оскільки кожна людина є цінністю, то слід ставитися до всіх однаково. Це твердження справедливе лише, якщо ви живете в комуні.

Але реальність така, що не всі є переможцями, і будь-який ваш працівник про це може сказати. Ставитися до всіх однаково, не беручи до уваги їхню поведінку, абсолютно несправедливо.

Бажання зробити так, щоб усі почувалися добре, стає ще однією відмовкою керівників моніторити й оцінювати продуктивність роботи, замість того, щоб указувати працівникам на помилки й допомагати їм удосконалюватися. Коли керівники таки кажуть про помилки, то часто стикаються з опором і сильними негативними емоціями.

Звісно, всього для всіх не зробиш, тож менеджери винайшли найлегший вихід — не винагороджувати нікого. Результат: неефективні працівники й посередні виконавці насолоджуються приблизно, грубо кажучи, тими самими винагородами, що й високоефективні. Обмежені ресурси для винагороди за хорошу роботу зазвичай намагаються розподілити на всіх порівну.

Високоефективні працівники розчаровуються й гніваються.

Висновок: щоб заохотити найкращих працівників для подальшої наполегливої розумової праці, потрібна гнучкість. Тож не варто позбавляти себе ключового засобу мотивації працівників.

Що ж насправді? Слід робити більше для одних людей і менше для інших, залежно від того, на що вони заслуговують.

Міф третій. Про хорошого хлопця: "Єдиний спосіб бути сильним — поводитись як мудак, але я хочу бути хорошим хлопцем"

Багато керівників поводяться як мудаки. Це не означає, що вони сильні. Це означає лише, що вони поводяться як мудаки.

Що ж насправді? Справжній начальник-хороший хлопець робить усе, щоб допомогти працівникам досягти успіху, щоб ці працівники надавали висококласну послугу клієнтам й заробляли більше вигод для себе.

Чому начальники інколи поводяться як мудаки? Деякі люди насолоджуються своїм становищем на вершечку — для них це самоствердження. Так вони відчувають себе важливими. Це дає їм можливість командувати іншими. Для них це схоже на цькування на шкільному подвір’ї, тільки роблять вони це на роботі.

Деякі начальники є мудаками суто через неуважність: вони не знають, що відбувається насправді, проте однаково вирішують важливі питання. Це ті самі мудаки, які не дають працівникам відгуків про їхню роботу, допоки ті не припустяться жахливої помилки, а тоді карають за все одразу. Це ті самі мудаки, які використовують свою владу начальника, але не там і не тоді, коли треба ретельно керувати людьми.

Насправді вони просто скидають із себе зобов’язання, щоб уникнути тиску між вищим керівництвом і пересічними виконавцями на передній лінії, що зазвичай чиниться на того, хто має узгоджувати різноспрямовані потреби й бажання роботодавця та працівника. Вони відмовляються брати на себе відповідальність за владу, що має реальні наслідки, спричинюючи проблеми, часом навіть більш значні. Коли проблеми не вирішуються, вони перетворюються на катастрофи, які інколи руйнують кар’єри. І це не дуже приємно. Найкращий спосіб не бути мудаком — це прийняти законну владу й використовувати цю владу виправдано.

Міф четвертий. Про важку розмову: "Не втручатися — найкращий спосіб уникати суперечок із працівниками"

Найболючіший та найскладніший аспект роботи керівника для більшості менеджерів настає тоді, коли вони мають провести складну розмову, навіть вступити в протистояння з працівниками з приводу тієї чи іншої проблеми. Вони вважають, що сильний керівник сам спричинює ці протистояння, тоді як слабкий керівник намагається їх уникати.

А що ж насправді? Слабкий керівник робить ці протистояння неминучими, тоді як у сильних керівників вони виникають рідко, а коли й трапляються, то не такі, зрештою, і серйозні.

Одна з моїх цілей на тренінгах — подолати страх протистояння з працівниками. Наше дослідження доводить: розмови про проблеми для більшості керівників є складними через те, що вони відбуваються вкрай рідко. Коли керівники говорять із працівниками винятково в надзвичайних ситуаціях, такі розмови можуть бути тільки важкими. Чому?

  • Ні начальник, ні працівник не мають достатнього досвіду таких розмов, тож жоден з них не вміє цього робити.
  • Якщо керівник не чітко озвучував очікування, більша частина розмови виявиться великою неприємною несподіванкою для працівника.
  • Такі розмови зазвичай відбуваються тоді, коли є проблема, яку треба вирішувати, тож розмова швидше за все буде палкою. До того ж, вирішувати проблему за фактом набагато складніше; краще випереджати її появу.
  • Оскільки керівник не в курсі всіх справ і зазвичай не знає всіх фактів, він має менше певності у власній точці зору й менше ресурсів для обґрунтування своїх слів.

Брати владу у свої руки багато в чому схоже на входження у фізичну форму. Це тривалий клопітний процес. Він вимагає фундаментальних змін поведінки, змін, що стають новими звичками. Швидко не буде. Потрібен час, щоб нарешті побачити результати. Ви й надалі вестимете важкі розмови й навіть стикатиметесь із неймовірними протистояннями, але нечасто, у разі крайньої потреби. Слід мати сильний характер, щоб узяти все у свої руки й бути сильним керівником, але, мабуть, не з тих причин, про які ви подумали. Не бійтеся кількох складних протистоянь. Бійтеся тривалого, повільного, складного переходу, що радикально змінить ваші звички, роль і стосунки в організації від цієї миті й назавжди. Якщо ви не наважуєтеся взяти на себе сміливість, тоді, можливо, вам не варто бути босом.

Міф п’ятий. Про бюрократизм: "Керівникам не дають бути сильними, оскільки є багато факторів поза межами їхнього контролю — бюрократизм, корпоративна культура, вище керівництво й обмежені ресурси"

Керівники щодня кажуть мені, що, попри їхні намагання, їх стримують правила, бюрократія та контракти. До речі, деякі керівники прикриваються цим викликом, щоб не керувати. Проте майже завжди поруч з ними в тій самій організації з тими самими правилами, бюрократією та контрактами працюють керівники, які знаходять способи працювати в межах цих правил, бюрократії та контрактів. Це складно, але вони це роблять, бо в цьому полягає їхня робота.

Віра в те, що вам заважають чинники, які перебувають за межами вашого контролю, — ось, що робить вас безсилим.

Що насправді? Зосередження на тому, що ви не можете контролювати, робить слабкою навіть найсильнішу людину, тоді як зосередження на тому, що ви здатні контролювати — окрім того, що контролювати вам не під силу, — завжди зробить вас сильнішим.

Міф шостий. Про природженого лідера: "У мене не виходить “керувати”"

Мова про теорію, що деякі люди є природженими лідерами, отже, є найкращими керівниками, а інші не є природженими лідерами, тому й не можуть бути такими вже хорошими керівниками.

А що насправді? Багато природжених лідерів не є чудовими керівниками. Найкращі керівники, природжені чи ні, — це люди, які вивчають перевірені техніки, методики, старанно вправляються, поки ті не стануть навичками, і практикують, поки ті не стануть звичкою.

Я проводив тренінги десяткам тисяч людей і можу стверджувати, що майже кожен може стати кращим керівником. Як? Вивчити перевірені методи техніки управління. Тоді практикувати їх, практикувати, практикувати, поки вони не стануть навичками (а тоді звичками).

Міф сьомий. Про час: "Немає достатньо часу керувати людьми"

Цей міф походить від факту, що тиждень складається з 168 годин і на ваш час претендує незліченна кількість вимог: маєте власні завдання, зобов’язання й проекти, окрім обов’язків менеджера.

Пам’ятайте, що час, витрачений на управління людьми, — це "час для досягнення цілей". Управляючи, ви намагаєтесь задіяти робочий потенціал підлеглих. Кожна розмова з працівником, що триває, скажімо, п’ятнадцять хвилин, містить години чи дні робочого потенціалу працівника. Якщо ця п’ятнадцятихвилинна розмова дієва, ті п’ятнадцять хвилин менеджменту мають значно поліпшити якість і результат роботи працівника на години й дні. Це гарне повернення інвестицій, тому я й називаю це "часом досягнення цілей".

Якщо ви правильно використовуєте час на управління й приділяєте належну увагу базовим поняттям на кожному етапі, то час на управління стане значно результативнішим. Ви побачите це одразу. Ситуація покращиться дуже швидко, і у вас з’явиться багато часу, який раніше витрачався на інше.

 
 
 вверх