Колонки Говард Шульц
  2939  0

Історія Starbucks: таємниці успіху найбільшої мережі кав’ярень

Як, попри кризу та конкурентів, створити потужну компанію.

Усе почалося з чашки кави. Еспресо, випитого в затишній італійській кав’ярні у 1983-му. Тоді майбутній генеральний директор Starbucks Говард Шульц зрозумів, яка атмосфера буде в його закладах.

Відтоді як він прийшов у Starbucks, компанія відкрила майже 25 тисяч кав’ярень у 70 країнах світу, пережила економічну кризу й зневіру фінансових аналітиків.

Шульцу вдалося побудувати міцний бізнес, в основі якого — дух Starbucks, етичні принципи та безмежна турбота про людей: про кожного клієнта, баристу, менеджера чи фермера, який вирощує найкращу у світі арабіку.

Історію успіху потужної мережі кав’ярень Говард Шульц — американський бізнесмен зі статками близько трьох мільярдів доларів, основний власник і голова ради директорів Starbucks — розповідає у своїй книжці, яка нещодавно вийшла друком у видавництві "Наш формат".

Журнал Publishers Weekly рекомендує її як "маст-рід для всіх, хто цікавиться менеджментом, прагне стати хорошим лідером чи намагається зміцнити зв’язок між брендом і клієнтами".

Книжка надихне підприємців-початківців мислити масштабніше, а вже досвідчених переконає, що можна ефективно вирішувати проблеми в бізнесі, думаючи насамперед про людей. А ще вона навчить дбати про власну репутацію.

БізнесЦензор публікує уривок із книжки "Історія Starbucks. Усе почалося з чашки кави…", написаної очільником компанії Говардом Шульцом разом із бізнес-журналісткою Джоан Ґордон.

Я опустив руку в нагрудну кишеню піджака, дістав невеличку пластикову картку і сказав: "Наступною ініціативою, спрямованою на покращення клієнтського досвіду, буде... програма бонусів і заохочень". У відповідь зал вибухнув оплесками, ніби кажучи: "Давно пора!"

Вони мали рацію. Давним-давно настав час віддячити нашим найвірнішим клієнтам, та до сьогодні ми не могли їм запропонувати нічого, окрім клубної картки, якою можна було розраховуватися у кав’ярнях, попередньо поповнивши на, скажімо, двадцять п’ять доларів.

Чи не найціннішу пораду мені якось дав один із найкращих роздрібних торговців країни і просто мій хороший друг із Сіетла, Джим Синеґал — співзасновник і генеральний директор корпорації "Костко" (Costco).

"Захищайте й оберігайте відданих клієнтів, — закликав він працівників нашого відділу маркетингу, куди завітав на моє запрошення. — В умовах економічної кризи втрата ключових клієнтів і спроби їх повернути обійдуться вам значно дорожче, ніж програми, спрямовані на збереження їхньої лояльності".

Коли у 2007 році справи "Старбаксу" погіршилися, відділ маркетингу під керівництвом Мішель Ґас і Тері Девенпорта зайнявся вивченням поведінки споживачів і дійшов одного вельми неочікуваного висновку. Клієнти не відмовилися від "Старбаксу": вони просто рідше відвідували кав’ярні. Наприклад, мама, яка раніше заходила до нас двічі на день: вранці, щоб випити лате під час прогулянки з малюком, і по обіді, щоб збадьоритися мокою, тепер приходила лише вранці.

Це відкриття було надзвичайно важливим: клієнти не відцуралися "Старбаксу" — вони просто приходили не так часто, як раніше.

Маркетингові дослідження і здоровий глузд підказали нам ще дещо. У левової частки наших клієнтів є улюблений напій, який вони створили за власним смаком. По правді, засновуючи "Старбакс", я й подумати не міг, що відвідувачі зможуть аж так "підганяти" напої під свої вподобання.

"Дайте, будь ласка, велике лате зі знежиреним молоком (тільки не дуже багато), льодом (аж по вінця) і дуже густою пінкою у стакані з куполоподібною кришечкою" — так звучить традиційне замовлення Діани, постійної клієнтки нашої кав’ярні в Коул крік у штаті Вашингтон.

Натомість Брет із Белв’ю завше замовляє два великих, дуже гарячих капучино з високою вершково-молочною пінкою у подвійних стаканчиках.

Індивідуалізація напоїв була не тільки невід’ємним складником духу "Старбаксу", а ще й чудовою нагодою заохотити й винагородити наших найпалкіших прихильників.

"Починаючи з квітня 2008 року, — сказав я акціонерам, — бонусна картка гарантуватиме вам та іншим клієнтам “Старбаксу” певні привілеї. Безкоштовний напій за кожні півкілограма куплених кавових зерен. Безкоштовні добавки заварної кави. Безкоштовна індивідуалізація напоїв: вам більше не доведеться доплачувати за улюблені добавки на зразок соєвого молока чи сиропу".

Бонусна картка дозволяла нам сповна віддячити клієнтам за їхню відданість, а також задовольнити їхню потребу в якісних продуктах, яка в умовах погіршення економіки ставала дедалі гострішою.

Завдяки картці клієнти, які заради економії рідше відвідували "Старбакс" або перейшли на заварну каву, могли повернутися до старих звичок, не боячись додаткових витрат.

Якщо нам вдасться провести успішну маркетингову кампанію, бонусні картки надзвичайно швидко поширяться по ринку. Зазвичай найбільшою перепоною для успішного запуску програми бонусів і заохочень є розповсюдження карток. Але нам ця перешкода не загрожувала, адже понад п’ять мільйонів людей вже користувалися старбаксівськими клубними картками!

Нашим відвідувачам потрібно було лише пройти коротку онлайн-реєстрацію — нічого надскладного для наших технологічно підкованих клієнтів — і їхні клубні картки автоматично перетворювалися на бонусні.

Завдяки цій спрощеній процедурі (Тері називав її троянським конем) "Старбакс" міг дуже швидко отримати вигоду від своєї першої бонусної програми.

* * *

Інші ініціативи мені допомогли представити партнери.

Кріс Бруцо розповів акціонерам про наш новий сайт MyStarbucksIdea.com. А відтак прямо зі сцени запустив його в мережу. За лаштунками Александра Вілер публікувала на сайті ідеї, які акціонери висловили перед початком зборів. В офісі модератори вже приготувалися відповідати на отримані пропозиції. Лише через кілька хвилин після запуску сайту на нас ринув шквал ідей від людей, які слухали трансляцію зборів або читали записи в блозі.

"Пригощайте іменинників безкоштовною кавою", "зробіть у кав’ярнях безкоштовний вай-фай", — писали вони. Упродовж наступних двадцяти чотирьох годин на сайті опублікували сім тисяч пропозицій. Сім тисяч! Для "Старбаксу" це означало успіх.

Згодом на сцену вийшов одягнений у зелений фартух Ендрю Лінеман та його колега Леслі Вулфорд. Ставши за стіл, накритий для дегустації кави, вони представили глядачам наш новий купаж — "Пайк-Плейс роуст".

Ми також оголосили, що "Старбакс" знову молотиме кавові зерна безпосередньо в кав’ярнях. На мій превеликий подив, Ендрю ще й підготував коротке відео з дегустації "Пайк-Плейс роуст", яка відбулася перед початком зборів.

"М’який", "збалансований", "легкий", "не надто гіркий" — відгуки акціонерів про новий напій звучали для мене краще, ніж музика. Саме цього ми й прагнули, створюючи цей купаж.

Врешті черга дійшла до "Кловера". "А що, як ми знайшли рентабельний спосіб відтворити усі переваги френч-преса?" — запитав я. Відтак Зандер Нослер розповів найбільшій аудиторії, перед якою йому траплялося виступати, як за допомогою нової машини приготувати ідеально смачну каву. Пояснював він не лише словом, а й ділом: одразу там, під об’єктивами камер, Зандер приготував чашку ароматної кави. Те, що відбувалося на сцені, ми транслювали на великі екрани, щоб глядачі змогли побачити, як працює нова кавоварка.

[…] Щоб створити чи реорганізувати деякі компанії, достатньо взяти за основу докладний бізнес-план і використати стандартні стратегії запрошених експертів. Може, згодом такі організації й стають успішними, та їм бракує душі.

"Старбакс" за своєю природою геть інший. Ми, звичайно, мали перейти на новий рівень, стати рішучішими й дисциплінованішими у веденні справ, найняти більше талановитих працівників і проконсультуватися з незалежними експертами. Та реорганізація для нас не зводилася лише до затягування всіх гайок і гвинтів компанії.

Якщо ми геть відмовимося від емоцій й керуватимемося лише розрахунком, якщо втратимо віру в наші цінності, якщо забудемо, що головне в нашій справі — це налагодження зав'язків із людьми (на фермах, у кабінетах, кав’ярнях і спільнотах), то зазнаємо нищівної поразки.

 
 
 вверх