Колонки Клейтон Крістенсен
  1724  0

П'ЯТНИЧНЕ ЧТИВО. Як ви збудуєте своє життя?

Ця книжка – спроба крізь призму бізнес-ідей показати можливості для досягення цілей, які ставить перед собою кожна людина: побудова кар’єри, щасливі сімейні стосунки, гармонійне виховання дітей.

ви,життя,збудуєте,своє,як

Автори не обмежуються загальними теоріями, а на конкретних прикладах розглядають стратегії для досягнення успіху.

"Як ви збудуєте своє життя?" − книжка для тих, хто хоче знайти відповідь на важливі життєві питання та готовий брати на себе відповідальність за отримані результати.

 Переклад з англ. Ольги Любарської. – Львів : Видавництво Старого Лева.


ЯК ФОРМУЄТЬСЯ КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА

Слово "культура" ми чуємо щодня, і в кожного воно викликає свої асоціації. У компаніях під цим словом заведено розуміти видимі складові робочого середовища: вільну форму одягу в п’ятницю, автомат із безкоштовною мінералкою, можливість узяти з собою собаку.

Однак професор МТІ Едґар Шейн – один із провідних фахівців організаційної культури – пояснює, що ці ознаки не визначальні. Вони є радше артефактами, адже компанія, де можна ходити на роботу в шортах і футболці, може бути структурою з дуже жорсткою ієрархією. Чи можна вважати культуру такої компанії "вільною"?

Культура – це поняття ширше за атмосферу в офісі й загальні правила. Шейн дає таке визначення культури й процесу її формування:

Культура – це спосіб співпраці заради спільної мети, яким учасники організації послуговуються досить часто й успішно, щоб навіть не намагатися діяти інакше. Культуру можна вважати сформованою, коли її представники автономно роблять усе, щоб досягати успіху в її рамках.

Таку інстинктивність годі розвинути за один день. Вона є результатом спільної дії й обміну спільно набутими знаннями й навичками. Працівники разом розв’язують проблеми й знаходять дієві підходи до завдань.

У житті кожної організації певна проблема чи перешкода колись постає вперше. "Як реагувати на скарги цього користувача?", "Чи не варто затримати вихід продукту, доки ми не протестуємо його ще раз?", "Який із замовників наразі пріоритетніший?", "На чиї вимоги ми звертатимемо увагу, а чиїми знехтуємо?", "Чи стандарт "достатньо якісний" має бути робочим стандартом нового продукту, який тільки виходить у продаж?"

Щоразу, коли виникала якась проблема чи завдання, люди, відповідальні за нього, збиралися й вирішували, як досягти успіху. Якщо це рішення й подальші дії давали очікуваний результат – наприклад, "досить висока" якість повністю задовольняла споживачів – то наступного разу, коли працівники стикалися зі схожою проблемою, уже було зрозуміло, яке рішення ухвалити, аби розв’язати її так само ефективно.

З іншого боку, коли рішення виявлялося невдалим – наприклад, клієнт скасовував замовлення, і за це менеджер виносив догану працівникам, – такого підходу більше не застосовували. Даючи раду труднощам, працівники не лише воюють із ними, а й засвоюють, що важить для компанії найбільше. Якщо подати це в термінах теорії спроможностей, працівники набувають спроможності розставляти й розуміти пріоритети компанії, а також механізми дотримання цих пріоритетів – тобто налагоджування процесів. Культура – це унікальна комбінація процесів і пріоритетів, притаманних організації.

Доки обрана тактика дозволяє долати труднощі – і їй досить бути не бездоганною, а просто хорошою, – культура міцнішатиме й набуватиме статусу правил поведінки, якими керуватимуться працівники для ухвалення майбутніх рішень.

Якщо парадигми співпраці й надання пріоритетного статусу певним питанням перед іншими виявлятимуться успішними щоразу, то настане час, коли працівники більше не завмиратимуть у роздумах над тим чи іншим рішенням, а просто знатимуть, як треба вчинити. Вони інтуїтивно розумітимуть, що в них уже є перевірений спосіб дії. Перевагою такого підходу є те, що він спонукає організацію розвивати здатність до самоуправління.

Менеджерам не потрібно бути всюдисущими наглядачами за виконанням правил, адже працівники інстинктивно діятимуть у рамках усталеної культури й робитимуть те, що повинні.

У світі є багато компаній, відомих саме завдяки корпоративній культурі.

Скажімо, студія "Піксар" (Pixar), яку знають по всьому світу за дитячими анімаційними фільмами "У пошуках Немо", "Вперед і вгору" та "Історія іграшок", на перший погляд не відрізняється від інших анімаційних студій. Однак у студії "Піксар" панує унікальна організаційна культура.

Почати тут варто з творчого процесу. У багатьох кінокомпаніях є спеціальний підрозділ, що розробляє ідеї для майбутніх фільмів. Ці ідеї передають режисерам, а вони вже думають про втілення. Але в студії "Піксар" усе влаштовано інакше: працівники спеціального відділу тут не подають режисерам ідей, адже студія розуміє, що режисери охочіше братимуться за втілення власних ідей, і це природно.

Тому процес влаштований навпаки: режисери приходять з ідеями фільмів, а підрозділ розробки вже думає, як їх ліпше втілювати. Команди розробників щоденно звітують про результати роботи з наданим сюжетом. І так із усіма фільмами, над якими працює компанія. Процес також передбачає нічим не обмежений зворотний зв’язок від працівників студії, які не займаються саме цим фільмом.

Іноді критика колег буває безжальною, але всі працівники "Піксар" розуміють, що зібралися разом для досягнення спільної мети: робити високоякісне й оригінальне анімаційне кіно. Це їхній пріоритет. Відверті, хоч часом і дуже жорсткі, відгуки заохочують, адже вони допомагають вчасно вдосконалювати продукт.

Такі процеси й пріоритети стали осердям піксарівської культури творчого процесу. Оскільки студія щоразу випускає надуспішне кіно, культура прижилася, і тепер працівники сміливо висловлюють свої пропозиції й критикують, не боячись зірвати графік через внесення змін. Вони розуміють, що кіно, яке сподобається глядачам, важливіше за графік.

Успіх "Піксар" не означає, що всім кіностудіям треба обов’язково засвоїти саме цю культуру виробництва. Це радше ілюстрація спроможності працівників окремої компанії рік за роком випускати дуже успішну кінопродукцію.

Їм більше не треба запитувати, що і як робити, як поводитися й ухвалювати рішення, від чого можна відмовлятися, а від чого – ні. Багато в чому "Піксар" є компанією, де панує самоуправління, ‒ і все завдяки культурі.

Менеджерам не треба щоразу вдаватися в тонкощі й занурюватися в кожну окрему проблему, оскільки цю роль виконує культура, її невидимий вплив відчутний у кожному рішенні.

Доки компанія лишається конкурентноспроможною, а технології не змінюються кардинально, сильна й розвинена культура є великою перевагою. Проте коли технологічне середовище зазнає відчутних змін, культура може ставати осердям спротиву й заважати компанії адаптуватися до нових реалій.

Спостереження Шейна за процесом становлення корпоративної культури дають змогу керівникам визначати, яка культура потрібна їхній компанії, і формувати її. Процес становлення культури починається з формулювання проблеми, яка часто постає перед організацією. Далі необхідно сформувати відповідальну групу, яка знайде рішення. Якщо перше рішення виявиться невдалим, треба пробувати далі.

Якщо група впорається з певною проблемою, до неї варто звертатися щоразу, коли виникне ця проблема. Що частіше люди знаходитимуть і застосовуватимуть успішне рішення, то швидше в них сформується інстинктивне бачення виходу з таких ситуацій. Матір’ю організаційної культури є повторення. З часом усередині групи сформується культура поведінки й прийняття рішень.

Численні компанії вбачають цінність у культурі й відчувають необхідність свідомо її формувати, оскільки тоді середовищем, яке заохочує й підтримує правильні рішення, стають не менеджери. Ним стає культура компанії. Коли культура починає працювати, керівники документують і обговорюють усе, що відбувається, якомога частіше. Скажімо, "Нетфлікс" вклала багато часу в визначення й документування своєї корпоративної культури – своєї, а не такої, яка підійшла б усім. З документом можуть ознайомитися не тільки працівники компанії – він доступний онлайн. Серед іншого, там є й такі пункти:

Жодних стандартних відпусток: ви можете взяти стільки днів, скільки вам потрібно, аби добре робити свою роботу й виконувати зобов’язання.

Тільки "відмінні" працівники: виконувати роботу "добре" – значить, отримати щедрий прощальний пакет і звільнити місце для того, хто працюватиме на "відмінно".

Свобода й відповідальність замість командування й контролю: хороший менеджер створює своєму працівникові умови для правильних рішень, які має ухвалювати працівник.

Але керівництво не може займатися самим лише обговорюванням і формуванням культури – воно має ухвалювати рішення, які повністю цій культурі відповідатимуть. І хоча власне "Нетфлікс" відома дотриманням цього принципу, часом компанія ухвалює документ про корпоративну культуру, а тоді виявляється геть неспроможною втілити його на практиці.

За яскравими прикладами далеко ходити не треба. Візьмімо заяву "Бачення наших цінностей" компанії "Енрон". Згідно з текстом заяви, компанія мала плекати чотири Цінності (так, усі з великої літери):

Повагу, Цілісність, Комунікації, Майстерність. Про Повагу було сказано (цитую публікацію в "Нью-Йорк Таймз"): "До інших ми практикуємо таке ж ставлення, якого бажали б для себе. У нашій компанії немає місця для неповаги й агресії, як немає його для жорстокості, грубості й зухвальства".

Очевидно, що керівництво, яке насаджувало ці цінності, не підтримувало їх на практиці. Якщо ви не формуєте культуру – або формуєте, але не маєте важелів для її застосування, – культура формуватиметься сама. Але вона так само спиратиметься на пріоритети й процеси, які в компанії вважаються успішними.

Корпоративну культуру перевірити на життєздатність нескладно. Досить лише запитати: "Коли ви постали перед вибором підходу до певної проблеми, чи діяли ваші працівники так, як веліла їм ваша “культура”? Чи вкладався отриманий ними зворотний зв’язок у норми цієї культури?". Якщо керівництво не має важелів для впливу на ці ключові складові функціонування культури, одне-єдине хибне рішення чи неочікуваний результат можуть завести культуру компанії на манівці.

2,ви,життя,збудуєте,своє,як

РОБИТИ СВОЮ РОБОТУ ЯК НАЛЕЖИТЬ

Майже весь світ знає компанію ІКЕА, виробника й постачальника меблів за помірними цінами. Вона досягла неймовірного успіху – почавши зі своєї рідної Швеції, компанія протягом сорока років побудувала виробництва й магазини по всьому світу й заробила понад 25 мільярдів євро. Інґвар Кампрад, власник ІКЕА, є одним з найбагатших людей планети. Непогані результати як для мережі, що торгує недорогими меблями, які треба збирати власноруч.

Дивовижно, але за сорок років бізнес-модель ІКЕА так ніхто й не скопіював. Замисліться на хвильку. Існує компанія, що от уже кількадесят років має шалений успіх. Подробиць своєї діяльності ІКЕА не приховує – будь-який потенційний конкурент може прогулятися крамницею, відтворити технології й дизайн, скопіювати каталог... Але ніхто цього не зробив! Чому?

Бізнес-модель ІКЕА в цілому – це враження, які покупець отримує, обираючи й купуючи товари в крамницях мережі. Це пакування, дизайн товарів, інтер’єр і облаштування самої крамниці. У звичайних меблевих магазинах нічого схожого ви не побачите. Більшість продавців зосереджені на певній групі покупців або на типі продукції.

Споживачі для них діляться на певні демографічні групи – за віком, статтю, рівнем освіти чи прибутку. У світі меблевої торгівлі є мережі на кшталт "Левітц Ферніче" (англ. Levitz Furniture), яка пропонує меблі економ-класу, чи, скажімо, компанія "Ітан Аллен" (англ. Ethan Allen), яка зробила собі ім’я на продажі класичних меблів класу "люкс". Є купа інших прикладів – магазини сучасних меблів для містян, меблів для робочих приміщень і кабінетів тощо.

Проте ІКЕА пішла зовсім іншим шляхом. Замість того, щоб зосереджуватися на певній рисі споживача чи продукції, вона вирішила сконцентруватися на роботі, виконання якої періодично потребують її покупці.

За два десятки років дослідження інновацій ми з колегами, спираючись на отримані мною результати, сформулювали теорію, яка описує такий підхід до розробки й маркетингу товарів та послуг, і назвали її "теорією роботи, що потребує виконання". Ми сформулювали цю теорію, коли зрозуміли, що саме спонукає нас придбати певний товар чи послугу: ми фактично наймаємо їх, щоб вони виконали потрібну нам роботу.

Про що, власне, йдеться? Ми не живемо так, аби на кожному етапі життя узгоджуватися з характеристиками певної демографічної групи. Ніхто не купує щось через те, що належить до демографічної групи, приміром, білих чоловіків віком від 18 до 35 років, які здобувають диплом бакалавра.

Звісно, приналежність до групи може корелювати з рішенням придбати той чи інший товар, але не спонукає нас до такого рішення. Натомість періодично в нас виникає необхідність виконати певну роботу, і ми шукаємо те, що нам тут допоможе. Якщо певна компанія надає послуги чи товари, що можуть на відмінно впоратися з такою роботою, ми купуємо їх або ж "наймаємо". Проте коли такого товару чи послуги не існує, ми намагаємося якнайкраще застосувати те, що маємо, або вигадуємо обхідний шлях.

Механізм, який спонукає нас щось придбати, виглядає так: "У мене є робота, яку треба зробити, і ця штука мені допоможе". Мій син Майкл нещодавно найняв ІКЕА на роботу, перед якою його поставило життя, – і це допомогло мені зрозуміти, чому компанія досягла такого успіху. Він перебрався до іншого міста, коли його прийняли на роботу. Перед тим його витрати кілька років були обмежені студентським бюджетом. Він зателефонував мені й поскаржився: "Батьку, я переїжджаю до нової квартири, і мені треба її вмеблювати".

Тієї ж миті в нас обох перед очима спалахнула назва: ІКЕА.

ІКЕА не зосереджується на продажу певного типу меблів певній демографічній групі споживачів. Радше вона зосереджується на потребах багатьох споживачів, які починають жити на новому місці: "Треба завтра вмеблювати квартиру, бо післязавтра я маю вийти на роботу". Конкуренти можуть копіювати продукцію ІКЕА. Вони можуть скопіювати планування крамниць. Але ще нікому не вдалося скопіювати те, як ІКЕА інтегрує свою продукцію в планування крамниць.

Таке винахідливе й кмітливе поєднання дозволяє покупцям отримати одночасно все, що їм потрібно. Здавалося б, побудова крамниці за містом суперечить здоровому глузду, однак таке рішення насправді дає можливість людям купити все, що треба, за одну поїздку й дозволяє ІКЕА отримати більшу торговельну площу й склад, щоб усі товари завжди були в наявності. Там є приміщення, де можна безкоштовно залишити дітей погратися з вихователями, – і це велика перевага, адже ви вже не забудете про щось важливе й не зробите необдуману покупку через те, що ваша малеча смикає вас за рукав.

Якщо ви зголоднієте, доки гулятимете крамницею, то ікеївський ресторан до ваших послуг у цій же будівлі, вам не доведеться їхати деінде. Усі товари ІКЕА – у зручному пласкому пакуванні, тож їх можна довезти додому самостійно власним авто. Якщо ви раптом купите більше, ніж зможете довезти самі, вам запропонують доставку того ж дня.

Саме завдяки вмінню вправно виконувати потрібну людям роботу ІКЕА має найлояльніших покупців у світі. Скажімо, мій син Майкл є великим прихильником товарів цієї мережі, адже щоразу, коли йому треба перебратися на нове місце й облаштуватися, ІКЕА надається якнайкраще. І коли перед друзями чи родичами постає необхідність облаштовувати житло, Майкл наводить нескінченні аргументи на користь ІКЕА.

Коли компанія розуміє, яку роботу повинні виконувати люди упродовж життя, вона може розробити потрібну продукцію й доповнити її послугами, які допоможуть це зробити якнайкраще. У такому випадку споживачі самі інстинктивно приходитимуть по її товари й послуги щоразу, коли матимуть завдання для таких товарів і послуг.

Але якщо компанія просто робить якийсь продукт, що є в асортименті інших виробників, – особливо якщо цей продукт нібито може виконати багато завдань, але насправді з жодним не в змозі впоратися на відмінно – компанія неодмінно зіштовхнеться з відсутністю лояльності споживачів. Вони не розумітимуть, навіщо обирати між однаково посередніми продуктами, і щоразу звертатимуться до нових альтернатив.

 
 
 вверх