Колонки Тоні Шей
  2401  0

П'ЯТНИЧНЕ ЧТИВО. Доставка щастя: шлях до прибутку, задоволення і мрії

БізнесЦензор публікує ексклюзивний уривок з книги мультимільйонера, засновника онлайн-магазину одягу, взуття та аксесуарів Zappos.com.

zappos

У "Видавництві Старого Лева" вийшла книжка Тоні Шея "Доставка щастя. Шлях до прибутку, задоволення і мрії".

Успішний бізнес неможливо розбудувати, не ризикуючи. Та коли на кону стоять не самі лише заробітки, а людські взаємини, ризик цілком виправданий і навіть необхідний. Тоні Шею вдалося створити величезне товариство однодумців, справжніх друзів і фанатів своєї справи, людей, які, "доставляючи щастя" іншим, роблять щасливими і себе. Саме про це він і написав книгу.

Розповідь, яка спершу замислювалась як історія компанії Zappos, врешті перетворилась не стільки на біографію Тоні Шея – американського інтернет-підприємця, мільярдера, як на розповідь про шлях до успіху.

"Доставка щастя" — розповідь про великі гроші, велику дружбу і щире людинолюбство; коли за сім’ю є не лише кревні родичі, а й працівники, клієнти і навіть конкуренти. Це історія про хист людини щомиті наповнювати своє життя сенсом, надавати йому елементів інтриги задля особистого щастя і щастя людей, які тебе оточують; викладатися на повну — хай то буде вчасна доставка замовлення клієнтові чи підкорення Кіліманджаро.

У "Доставці щастя" автор хотів застерегти людей від своїх помилок та дати певну картину шляху, який він подолав, намагаючись з’ясувати, як стати щасливим у бізнесі та в житті. Ця книжка прислужиться як новачкам у світі бізнесу, так і тим бізнесменам, які, не приймаючи загальних правил, торують власний шлях до успіху.

Тоні Шей - американський інтернет-підприємець, CEO онлайн-магазину одягу, взуття та аксесуарів Zappos.com. Народився 12 грудня 1973 року в м. Іллінойс. Закінчив Гарвардський університет, вивчав комп`ютерні науки. Під час навчання в Гарварді керував кафе Quincy House. Пізніше найкращий його клієнт, Альфред Лін, став виконавчим і фінансовим директором Zappos. Після університету Шей працював в Oracle, але, розчарувавшись у корпоративному оточенні, через 5 місяців звільнився і створив LinkExchange.

Згодом став співзасновником фонду Venture Frogs. Фонд інвестував гроші в різні технічні та інтернет-проекти, серед яких і Ask Jeeves, OpenTable і Zappos. 


 Стрімке зростання 

Невдовзі після того, як ми отримали фінансування від Sequoia, я зв'язався з Альфредом, тим самим однокашником, якому продавав піцу в коледжі, й поцікавився, чи не пішов би він до нас на постійну роботу. Тоді він писав дисертацію зі статистики у Стенфордському університеті. Як на мій розум, нудніше, ніж писати дисертацію ‒ сидіти і дивитись, як росте трава.

Упродовж двох попередніх років я все намагався придумати спільну для нас обох роботу. Однією з моїх перших ідей було відкрити у студентському містечку Стенфорда кафе , попередньо придбавши франшизу . На той час Subway (найбільша у світі мережа ресторанів фастфуду, що працює за принципом франчайзингу) була однією з найдинамічніших франшиз у США, почасти через низьку вартість франшиз і невеликі витрати на організацію бізнесу. Альфред загорівся ідеєю спільного бізнесу, та потім з’ясувалося, що стенфордська адміністрація забороняє будь-яку комерцію на території студмістечка.

Коли ми з Санджеєм лише запускали LinkExchange, я поцікавився в Альфреда, чи не хотів він би попрацювати разом із нами. Тоді йому наша ідея видалася занадто ризикованою, до того ж він боявся, що коли піде з аспірантури, батьки його не зрозуміють, і ми домовилися, що будемо підтримувати з ним зв’язок та час від часу залучати до роботи на правах консультанта.

Проте цього разу Альфред відгукнувся набагато охочіше. Я думаю, що це було пов’язано не лише з тим, що він уже знав про три мільйони від Sequoia, які вже гріли наш рахунок в банку, а й з його усвідомлення того факту, що науковий ступінь ‒ не зовсім те, чого йому хотілося. 1997 року він прийшов до нас на постійну роботу й обійняв посаду віце-президента з фінансових питань.

Наступні півтора року нам запам’яталися передусім тим, що всі дуже мало спали. Фірма стрімко зростала, й так само стрімко ми нарощували штат. Шукати новобранців через знайомих і друзів було вже майже неможливо, тож ми почали набирати на роботу кожного, хто виявляв бажання працювати, головне, щоб кандидат не мав проблем із правоохоронцями (тюремні терміни тривалістю до півроку до уваги не бралися).

Нам стало тісно на поверсі, що ми його знімали під офіс, і довелося почати експансію на інші поверхи будівлі. Ми навіть відкрили точки продажу послуг у Нью-Йорку, Чикаґо. У мене виникало дивне відчуття, коли я йшов коридором і зустрічав там людей, яких не знав навіть в лице. Думаю, що не минало й тижня, щоб у нас не з’являвся якийсь новачок. Я не просто не знав імен людей чи їхніх посад. Я їх бачив уперше в житті! Спускаючись чи підіймаючись сходами і зустрічаючи там людей, я не завжди міг сказати ‒ працюють вони в LinkExchange чи в іншій компанії, з якою ми ділили дах над головою.

Тоді мені й на думку не спадало, що в цьому може бути щось недобре. Хоч як крути, той факт, що я не впізнаю людей через шалені темпи зростання фірми, лише додавав екстриму, сім днів на тиждень і двадцять чотири години на добу підтримував високий рівень адреналіну, що його відчували всі ми. Але тепер, заднім числом, я добре розумію, що це було серйозне застереження про те, що от-от мало статися.

Якщо у двох словах, то ми й гадки не мали, як багато уваги слід було приділяти такому питанню, як корпоративна етика нашої компанії. Протягом першого року ми брали на роботу всіх: знайомих, друзів, просто охочих взяти участь у чомусь цікавому та захопливому. Самі того не усвідомлюючи, ми сформували корпоративну культуру, що була комфортна для всіх без винятку.

Згодом, набравши вже більше двадцяти п’ятьох працівників, ми зрозуміли, що припустилися помилки, наймаючи людей, які приходили до нас із цілком інших міркувань. Позитивним було те, що нові співробітники, яких ми брали, були людьми тямущими та вмотивованими. А негативним, що чимало з них були умотивовані лише на те, щоб заробити купу грошей та отримати красивий рядок у своє резюме.

Їхнє прагнення ‒ кілька років старанно попрацювати у LinkExchange, а далі перейти на іншу "статусну" посаду десь в іншій компанії. Або ж, якщо цьому сприятимуть зорі, сколотити собі капіталець і піти спочивати. Ми росли далі, наймали дедалі більше та більше людей, і в 1998 році у LinkExchange було вже понад сто працівників.

Одного дня я зміг прокинутися лише після того, коли аж ушосте натиснув на своєму будильнику кнопку "відкласти". Я ладен був натиснути її вже всьоме, аж раптом мене осінило. Востаннє я так само відкладав початок дня, коли став нудитися перспективою і далі ходити на роботу в Oracle. І от це сталося знову, лиш з тією відмінністю, що цього разу мені не хочеться йти працювати в LinkExchange.

Дуже дивне відчуття, скажу вам. Я був співзасновником LinkExchange, та все одно компанія вже не була тим місцем, де хотілося перебувати. Так було не завжди. Якихось півтора року тому я виголосив перед співробітниками спіч, заявивши, що "другого 1997 року не буде". Чому ж так швидко все змінилося? Що сталося? Як ми могли від командного духу, де "один за всіх, а всі за одного", скотитися до ситуації, де немає нічого, крім інтриганства, чуток і крутійства?

Згадуючи події останнього року, я не зміг пригадати, з якого моменту наші справи пішли шкереберть, не даючи вже мені тієї втіхи, що колись. Не було також і конкретного працівника, який би своїми незграбними діями звів нанівець усі досягнення корпоративної культури.

Не дуже було зрозуміло, що робити. Тож я викинув ці думки з голови, бо були нагальніші, терміновіші справи, що не могли чекати: негаразди в економіці (якось пов’язані з емісією російської валюти і крахом Long-Term Capital - великий гедж-фонд, очолюваний Нобелівськими лауреатами з економіки та відомими трейдерами з Уолл-стріт, що 1998 року ледь не поховав світову фінансову систему через дуже ризиковані арбітражні оборудки, я в цих матеріях не дуже добре петраю), а компанія не мала достатньої фінансової "подушки", щоб вижити у разі різкого падіння виторгу.

Ми почали було готувати IPO, щоб збільшити можливість додаткового фінансування, та обвал російського рубля відсунув випуск акцій на невизначений час. Пора було подбати про запасний фінансовий "парашут", на той випадок, якщо справи в економіці погіршаться ще більше. Інакше ми ще до закінчення року могли збанкрутувати.

шей_книга

За попередні два роки ми вибудували чудові стосунки з представниками Yahoo!, Netscape і Microsoft. Кожну з цих компаній щиро цікавила наша робота, вони прагнули створити можливості стратегічного партнерства. (Якщо чесно, я ніколи не розумів, що означає "стратегічне партнерство" і чим воно відрізняється від звичайного партнерства, проте кожен, хто вимовляв це словосполучення, розумнішав у власних (і не лише) очах, тож ми частенько використовували цю фразу).

На наш подив, усі три компанії повідомили, що мають намір взяти участь у додатковому раунді фінансування LinkExchange. Ще дужче мене вразили заяви Netscape і Microsoft, що більше, ніж фінансування, їх цікавить можливість купити одним махом усю компанію.

Ми відповіли, що вартість компанії буде аж ніяк не менше $250 млн. Не знаю, звідки ми взяли ту цифру, але мені вона здалася справедливою, і схоже, я не помилився: і Netscape, і Microsoft сказали, що готові продовжити перемовин.

Урешті-решт між ними зав’язалася цінова війна.

Аж от більшу суму запропонувала Microsoft ‒ $265 млн, але їхня пропозиція мала додаткові умови. Вони хотіли, щоб Санджей, Алі та я пробули в LinkExchange іще щонайменше рік, дванадцять місяців. Якщо я залишуся і працюватиму названий термін, то, йдучи з компанії, отримаю на руки близько $40 млн. Якщо ж ні, то ця сума буде менша на 20%.

Хоча LinkExchange мене більше не тішила, я подумав: за такі гроші чому б і не потусуватися у компанії ще рік? Аби лише виконувати мінімальний обсяг робіт, щоб вигнали, та й усе.

У Силіконовій долині практика, коли людина замість того, щоб працювати, тиняється коридорами, а їй за це платять, була доволі звичним явищем за реалізації сценарію поглинання (оборудка, яку одна компанія здійснює, щоб контролювати іншу компанію, купуючи більш як 30% її статутного капіталу. Водночас може бути збережено юридичну самостійність компанії, яку поглинають. Головна мета будь-якого поглинання полягає у тому, щоб результат був більший, ніж сума доданків (тобто, 1+1=3). Інакше кажучи, компанії-учасниці процесу сподіваються зменшити видатки і збільшити свій ККД. Часто продуктивність оновленої компанії збільшується саме за рахунок зменшення видатків).

У середовищі підприємців навіть назва була відповідна: "Директор мирного часу" (В тексті оригіналу це дотепна гра слів: vest in peace (директор в мирний час) ‒ обіграно біблійний вислів rest in peace - почивай з миром, земля тобі пухом).

Угоду було підписано за кілька тижнів після того, як ми розпочали переговори з Microsoft. Порівняно з іншими покупками, що робила Microsoft, поглинання LinkExchange відбулося в рекордно стислі терміни, незважаючи на присутність певних внутрішніх протиріч.

Не вдаючись у надмірні подробиці (і не називаючи імен), я щиро зізнаюся, що це значно розширило моє знання про людську поведінку та вдачу. Великі гроші мають дивовижну здатність розкривати істинну цінність людини, її суть. Мене вразила жадібність деяких індивідів, які намагалися витребувати для себе особливих преференцій, цілком ігноруючи інтереси решти членів компанії. Пристрасті били через край, люди завзято працювали ліктями, щоб зірвати якнайбільший куш і дбаючи лише про себе.

Особисто ж я вирішив не втручатися в це дійство, яке зрештою лише зміцнило моє рішення продати компанію, переконало в правильності мого вчинку, адже багато з ким із тих людей працювати я б точно не зміг. Пробути тут іще рік ‒ і все!

На початку листопада 1998 року ми з Санджеєм пішли пообідати до ресторану за кілька кварталів від офісу LinkExchange. Купівлю компанії преса висвітлювала ще кілька тижнів тому, проте офіційно угоду ще укладено не було. Коли ми закінчували обідати, мені на мобільний зателефонував Альфред і сказав, що нарешті це сталося. Угоду уклали!

Я обернувся до Санджея та повідомив йому новину. "От і все, схоже, угода готова", ‒ сказав я. Ми переживали однакові почуття. Це не було захоплення. Радості теж не було. Ми знали, що з погляду сторонньої людини ми мали б стрибати до стелі від щастя, крутити колесо, та натомість нами оволоділа дивна суміш апатії та полегшення. Від захвату, який вселяла в нас LinkExchange, не залишилося і сліду. Тепер у нас не було нічого, крім нудної рутини та року вештання, позбавленого натхнення та мотивації.

‒ Що ж, думаю, нам треба повертатися до офісу, ‒ озвався я.

‒ Добре.

І ми мовчки пішли.

 
 
 вверх