Колонки Бред Стоун
  8753  0

Продається все. Як Amazon став найбільш успішною світовою компанією

БізнесЦензор публікує ексклюзивний уривок з книги про Amazon, яка восени з'явиться на полицях українських книгарень.

amazon

Фото: media.corporate-ir.net

Восени у видавництві "Наш Формат" вийде українською книга "Продається все. Джефф Безос та ера Amazon" - світовий бестселер, який розповідає про створення і розвиток найбільш інноваційної та успішної світовою компанії Amazon.

"Продається все. Джефф Безос та ера Amazon" — не лише історія успіху новаторської компанії, а й свого роду посібник, інструкція для тих, хто хоче створити свій бізнес.

Бред Стоун захопливо пише про зародження і розвиток Amazon — від часів створення компанії на Волл-стріт на початку 1990-х і дотепер. Amazon одним із перших побачив необмежені можливості інтернету і назавжди змінив те, як ми купуємо і читаємо.

Стоун розкриває секрет успіху засновника Amazon Джеффа Безоса, одного із найвидатніших бізнес-лідерів сучасності і невтомного генератора ідей. та в деталях розповідає, як Безос дисципліновано і подекуди педантично втілює новаторські ідеї у життя, ламає стереотипи і не визнає загальноприйнятих правил, запроваджуючи натомість свої.

Але перед тим, як Amazon став найбільш інноваційною та успішною світовою компанією, було чимало падінь, помилок і хаосу. Як компанія змогла це пережити розповідається у книзі.


Розділ 6

Теорія хаосу

Джеффові Безосу подобалося, що йому довіряють, але коли Amazon досягнула прибутковості після падіння інтернет-компаній у 2002-му, він збагнув, що і йому треба на когось покластися. Попри те, що Amazon вдалося вгамувати своїх голосистих критиків, Безосові тепер необхідно було приручити зростаючий хаос усередині компанії.

Amazon перетворювалася на все більший та складніший бізнес в усіх проявах. На кінець 1998 року в компанії працювало 2100 людей, а вже 2004-го — 9 тисяч. Після того, як вона пережила найгірші наслідки краху доткомів, її знову почало тягнути в нові категорії: спортивні товари, одяг та прикраси, і в нові країни, такі як Японія та Китай.

Розвиток породжував хаос. Усі компанії проходять через цей критичний момент, коли їхні внутрішні структури раптом стають затісними, наче взуття на підлітка. Але Amazon пройшла через складну форму цього обряду ініціації. Чим більшою та амбіційнішою вона ставала, тим складнішою була її структура і все важче було координувати людей та швидко рухатися.

Безос хотів утілювати кілька стратегій одночасно, але різні взаємозалежні відділи компанії витрачали занадто багато часу на те, щоб координувати свої дії.

У центрах доставки хаос був не чимось невидимим, а цілком відчутним — він проявлявся в частих збоях у роботі системи, через які склади закривалися на кілька годин, а також у всюдисущих купах товарів, що лежали на підлозі, покинуті працівниками. У перші роки шаленого розвитку нові категорії товарів булькали у логістичну мережу Amazon практично без підготовки.

Працівники пригадують, як компанія почала продавати товари для дому восени 1999-го — ножі їздили конвеєрними жолобами без захисного покриття. Внутрішнє програмне забезпечення Amazon для логістики не враховувало нових категорій, тому, коли на склад надходили нові іграшки, комп’ютери запитували працівників: ця книга з твердою чи м’якою палітуркою?

Раніше Amazon боролася з хаосом шляхом синхронізації зусиль працівників за допомогою об’єднуючих тем на кшталт "Зростати швидко" та "Навести лад у домі". Це спрямовувало всіх в одному напрямку; але зараз компанія стала надто великою для подібного управління гаслами.

Упродовж цього сором’язливого підліткового періоду Безос усе одно відмовлявся скидати темп, подвоюючи та потроюючи ставки на інтернет та своє грандіозне бачення "магазину, де продається все".

Щоб допомогти компанії пережити цей перехідний період, він створив нетрадиційну організаційну структуру з особливою назвою. А щодо придушення бунту в центрах доставки він покладався на молодого керівника Джеффа Вільке, чий раціоналістичний і часто нетерплячий стиль управління нагадував йому власний.

"Вони підживлювали один одного, — говорив Брюс Джонс, віце-президент із питань мережі постачання. — Безос хотів це робити, а Вільке знав, як це зробити. Це було до біса весело, дуже по-макіавелліанськи".

Завдання Джеффа Вільке полягало у тому, щоб виправити помилки свого попередника. Джиммі Райт та його команда ковбоїв із Walmart розробили загальнонаціональну мережу логістики Amazon у кінці 1990-х.

Вони були найбільшими у світі професіоналами з побудови великомасштабної дистрибуції для роздрібної торгівлі. Але через власне прагнення швидко задовольнити Безосову ціль зберігати і доставляти все вони створили систему занадто дорогою, ненадійною та такою, що потребувала термінового залучення працівників із Сіетла наприкінці кожного року.

"То був цілковитий безлад, — казав Брюс Джонс. — Саме так побудовані всі центри доставки Walmart, і це працювало для відправки 5000 рулонів туалетного паперу. Але геть не годилося для малих замовлень".

amazon1

Вільке походив із адвокатської родини з околиць Піттсбурга; його батьки розлучилися, коли йому було дванадцять. У шостому класі він дізнався, що має хист до математики, коли, на власний подив, зайняв друге місце у регіональній олімпіаді з цього предмету.

У віці 15 років Вільке гостював у бабці та діда у Лас-Вегасі й його вразила машина для відеопокеру в казино. Після повернення додому він відтворив її на своєму персональному комп’ютері першого покоління Timex Sinclair 1000 (внутрішня пам’ять — 2 KB).

Вільке отримував найвищі бали упродовж усіх років навчання в школі, але наставник радив йому не вступати до Принстонського університету, бо ще ніхто зі школи Кістоун Оукс не був прийнятий до цього закладу з Ліги плюща. Але той усе одно подав документи, і його зарахували.

Джефф Вільке закінчив Принстон із відзнакою у 1989-му, за три роки після Безоса. Він отримав ступінь МВА та магістра у Массачусетському технологічному інституті (МТІ).

"Лідери виробництва" — програма, за якою він займався (тепер вона називається "Лідери глобальних операцій"), створена спільно бізнес-школою МТІ, інженерним факультетом та партнерськими компаніями, наприклад, Boeing, у відповідь на глобальні виклики конкуренції. Марк Мастандреа, який навчався з Вільке у МТІ, а потім пішов за ним в Amazon, каже, що той "один із найрозумніших людей, яких я зустрічав. Він швидше за інших знаходить відповіді на запитання".

Свій професійний шлях Вільке розпочав у компанії Andersen Consulting, а згодом перейшов до AlliedSignal, великого виробника, якого пізніше купила Honeywell. Він швидко дійшов до рангу віце-президента і працював безпосередньо під СЕО Ларрі Боссіді, керуючи фармацевтичним бізнесом компанії з річним оборотом 200 млн доларів.

У штаб-квартирі AlliedSignal у Моррістаун, штат Нью-Джерсі, він став частиною корпоративної догми під назвою Six Sigma — виробничо-управлінської філософії, націленої на підвищення ефективності шляхом визначення та усунення дефектів.

У 1999-му Скотт Пітаскі, менеджер із персоналу Amazon, який пізніше очолить HR-відділ Microsoft, отримав завдання знайти заміну для Джиммі Райта. Пітаскі раніше працював із Вільке в AlliedSignal, тож згадав про свого колишнього колегу, коли вирішив, що потрібно знайти когось розумного, як Джефф Безос, який любив ставити усі методи виконання роботи під сумнів.

Пітаскі вистежив Вільке у його відрядженні до Швейцарії і запропонував йому очолити проблемну мережу розповсюдження в Amazon. Він сказав, що той матиме можливість створити унікальну мережу доставки та сформувати нову індустрію — чого йому не запропонує AlliedSignal.

Пітаскі працював швидко і переконав тодішнього операційного директора Джо Галлі, який саме проводив час із дітьми на Східному узбережжі, зустрітися з Вільке у ресторані готелю біля міжнародного аеропорту імені Даллеса у Вашингтоні, щойно той повернеться до США.

На той момент 32-річний Вільке із широкою посмішкою та немодними окулярами не був схожим на динамічного лідера.

"Аж ніяк не харизматичний співрозмовник, — скаже Галлі. — Розумний і вдумливий експерт із мережевих поставок, який довіряв аналізу фактів і прагнув зосередитися та робити все правильно".

За тією вечерею, а також під час другої зустрічі Галлі з Вільке і його дружиною Лісл у них вдома у Нью-Джерсі вони подружилися. Вільке і Галлі обоє походили із піттсбурзького середнього класу.

Вмілому продавцеві Галлі вдалося розбудити у Вільке інтерес до глобальних логістичних проблем Amazon, після чого той полетів до Сіетла, щоб зустрітися з Безосом та Джой Кові. Невдовзі він приєднався до компанії в якості віце-президента та головного менеджера із всесвітніх операцій.

Після останньої розмови Вільке та Ларрі Боссіді, який щойно пішов на пенсію з AlliedSignal, старий СЕО обняв Джеффа.

Одразу ж по переїзді у Сіетл Вільке взявся до заповнення рядів відділу логістики Amazon науковцями та інженерами замість ветеранів роздрібної торгівлі. Склав список десяти найрозумніших людей, яких знав, і усіх їх найняв, враховуючи Рассела Еллґора, інженера з поставок компанії Bayer AG.

Джефф навчався з Еллґором у Принстоні та списував його інженерні задачі. Еллґор та його команда системи поставок стануть таємною зброєю Amazon та розроблятимуть математичні відповіді на запитання, такі як де і коли докуповувати конкретні товари з мережі розповсюдження Amazon і як найефективніше скласти різні позиції клієнтського замовлення в одну коробку.

Вільке з’ясував, що Amazon мала унікальну проблему в сфері розповсюдження: компанії було дуже важко планувати наперед від доставки до доставки.

Вона повинна була зберігати і відправляти непередбачувану кількість та різні типи замовлень. Клієнт міг замовити одну книгу, DVD, якісь інструменти, вибрати опцію упаковки або відмовитися від неї, і це конкретне поєднання, можливо, ніколи не повториться.

Число комбінацій було нескінченним. "Власне кажучи, ми збирали та виконували замовлення клієнтів. Процеси на фабриці більше нагадували виробництво і монтаж, ніж роздрібну торгівлю", — говорив Вільке.

Одне з його перших рішень — перейменувати центри відправки товару так, щоб назва краще відповідала тому, що там відбувається. Їх більше не можна було називати складами (первинна назва) чи центрами дистрибуції (назва Джиммі Райта); відтепер і назавжди вони будуть відомі як фулфілмент-центри, або ФЦ.

До того, як Джефф Вільке прийшов у Amazon, головні менеджери фулфілмент-центрів часто імпровізували щодо своїх стратегій: спілкуючись телефоном кожного ранку, вони зважували, який із центрів працював на повну чи мав надлишкові потужності, і тоді передавали замовлення один одному, базуючись на цих швидких рішеннях.

Алгоритми Вільке легко зіставляли потребу з необхідним ФЦ, вирівнювали відставання та виключали потребу в ранкових телефонних дзвінках.

Потім він застосував процесозорієнтовану доктрину Six Sigma, якої навчився в AlliedSignal, та поєднав її з чіткою виробничою філософією Toyota, що вимагала від компанії раціоналізувати кожну витрату стосовно цінності, яку вона створює для клієнтів, та давала змогу працівникам (їх тепер називали партнерами) потягнути за червоний шнур і зупинити весь процес, якщо вони знаходили дефект (на виробництві така система називається андон).

За перші два роки на посаді Джефф Вільке та його команда розробили десятки показників, і він розпорядився, щоб головні менеджери уважно їх відстежували, у тому числі скільки поставок отримував кожен ФЦ, скільки замовлень він відправив та вартість пакування і доставки кожної одиниці товару.

Він позбувся старих, часом фривольних, назв помилок — наприклад, доставку не того товару клієнтові в Amazon називали "сюрпризом" — і замінив їх на більш серйозні. Також увів базові принципи дисципліни у ФЦ.

"Коли я прийшов, то не побачив годинників, — розповідає Вільке. — Люди приходили вранці, коли їм заманеться, і йшли додому після того, як завершували роботу і відправляли останню вантажівку. Я чекав зовсім іншої строгості в роботі".

Вільке пообіцяв Безосу — щороку відчутно економитиме на затратах лише шляхом зменшення дефектів та підвищення продуктивності.

Він зробив менеджерів ФЦ більш видимими всередині Amazon. Викликав їх до Сіетла якомога частіше та підкреслював терміновість технічних проблем. Під час святкового сезону — тепер це його фірмова звичка — Вільке щодня одягав фланелеву сорочку на знак солідарності зі своїми "блакитними комірцями".

Він "визнавав, що робота головного менеджера не була простою, і створював відчуття, наче він тут надовго", — розповідає Берт Вегнер, який у ті роки керував ФЦ у Фернлі.

У його розпорядженні був ще один інструмент: як і Безос, він мав вулканічний темперамент. Восени 2000-го системи програмного забезпечення у ФЦ Amazon все ще не мали змоги точно відстежувати наявність та відправку товару. Тому у той святковий сезон, другий для Вільке у компанії, під час щорічної різдвяної гонки, відомої в Amazon як "велика потуга", започаткував серію щоденних конференц-дзвінків головним менеджерам у США та Європі.

Він пояснив, що під час кожного дзвінка хоче отримувати факти: скільки замовлень відправили, скільки не відправили, чи були відставання від графіку і якщо так, то чому. Коли сезон був у розпалі, Вільке також хотів, щоб його менеджери були готові сказати йому, що у них "у дворі" — точну кількість та вміст вантажівок, які чекають біля ФЦ на вивантаження товару та відправлення замовлень на пошту чи UPS.

Того року постійним проблемним місцем був фулфілмент-центр у МакДоноу, штат Джорджія, робітничому місті, що за 45 км на південь від Атланти. У самий розпал шаленого святкового сезону МакДоноу — це там розгорнулася покемонова криза у 1999-му — постійно відставав від графіка.

Його головний менеджер, колишній та майбутній управлінець Walmart Боб Дюрон, був у непевному становищі вже тоді, коли Вільке запровадив практику конференц-дзвінків, щоб дізнаватися, що у них "у дворі".

Під час одного з таких дзвінків, коли дійшли до МакДоноу, Дюрон, очевидно, не зрозумів, що той мав на увазі, і сказав: "Зачекай хвилинку, Джеффе, я це бачу зі свого вікна". Тоді він відкинувся у своєму кріслі й почав уголос рахувати по телефону: "У мене тут один, два, три, чотири…". 

Комментировать
Сортировать:
в виде дерева
по дате
по имени пользователя
по рейтингу
 
 
 вверх